Optimera systemet med ett designsystem

Oavsett om vi skalar agilt eller driver ett antal parallella projekt vill vi undvika suboptimering i att flera initiativ ”uppfinner hjulet” eller att vi tappar bort den sammanhållna identiteten och upplevelsen. Vi vill heller inte gå bort oss kring de icke funktionella kraven och vänta med att ”fixa till dem på slutet”. Ett designsystem skapar förutsättningar för att bygga innovation effektivt och omfamna de icke funktionella och regulatoriska kraven och bygga in dem som affärsvärde i designsystemet. Ett exempel på ett icke funktionellt krav är tillgänglighet.

I ett designsystem beskriver vi komponenter, mönster och interaktion både med pixlar, riktlinjer och kod. Ett designsystem är gemensamt och uppdateras på ett ställe men används och utvecklas på flera ställen. Designsystemet ger oss en sanning, i kod. Designsystemet föder produkt/tjänst –produkt/tjänst föder designsystemet. Designsystemet är ett system. Ett system blir aldrig färdigt. Därför trivs designsystemet i en lean-agil kontext. Exempel på publika designsystem att inspireras av är: https://www.lightningdesignsystem.com/ och http://designsystem.morningstar.com/

Optimera systemet som en helhet

Oavsett hur tydlig man är och hur uppdaterad manualer och riktlinjer man har är det lätt hänt att en designer eller utvecklare drar iväg åt ett håll som passar det enskilda initiativet ”här och nu” men inte främjar systemet som en helhet. En framgångsfaktor är att optimera systemet som en helhet, något som projektorganisationer har mycket svårt för att göra men som den Lean-Agil kontexten är riggat för. I SAFe beskrivs det i princip nummer 2 ”Apply systems thinking.”

Ett designsystem är en konkret artefakt som främjar systems thinking och optimering av helheten.

Få alla team att utveckla systemet

När ett agilt team organiserar sig för att utveckla affärs- och kundvärde över tid bör teamet inte bara utgå från kund- och affärsbehov för sin produkt/tjänst. Teamet måste beakta alla behov som organisationen har och alla delar som affären värderar inklusive icke funktionella och regulatoriska krav. Om alla team samlar sig runt ett designsystem och tillsammans utveckla och optimerar systemet får vi det perspektivet. Team utvecklar sin produkt och tjänst men samtidig optimerar teamet systemet som en helhet genom att utveckla designsystemet. När vi beskriver och ”bygger in” icke funktionella och regulatoriska krav i systemet lyfter vi dem från ”måste göra” till faktiskt affärsvärde i fundamentet.

Ett centraliserat designsysstem ger teamen tid till mer innovation och decentraliserad initiativ

När vi skalar agilt ger vi teamen självbestämmande men för att optimera systemet som en helhet behöver vi en viss grad av centralisering. Ett designsystem är ett exempel på centraliserad styrning – som i sig ger teamen tid till mer innovation och decentraliserad initiativ.

Designsystemet behöver ett syfte och en vision

Ser vi designsystemet som en produkt och tjänst behöver vi också ge den en vision och syfte så att team och individer samlas  kring och omfamnar idén. Visionen ska bland skapa förståelse för varför det enskilda initiativet behöver stå tillbaka för helhetens bästa. Optimera system som en helhet kan initialt ta längre tid men lönar sig alltid i längden. I en teambaserad kontext med ständig utveckling och lärande istället för projekt med överlämningar och ”start/stop” är det naturligt för de allra flesta att optimera systemet som en helhet före lokal optimering.

Placera systemet i Lean UX Center of Excellence (LUXCE)

SAFe identifierar behovet av att hålla ihop UX-perspektivet när vi skalar agilt och inför begreppet Lean UX Center of Excellence (LUXCE). LUXCE blir naturligt ansvariga för Lean UX och för designsystemet för alla team och tåg. Det ger förutsättningar för en sammahållen upplevelse och en effektiv utveckling. Varje produkt/tjänst behöver ett team som har lite mer ansvar för produkten/tjänsten. Det vi i den gamla världen kallade förvaltning. För designsystemet får LUXCE  det uppdraget.

Ett centraliserat designsysstem ger helheten en sammanhållen upplevelse som möter de icke funktionella kraven och ger teamen mer tid till utveckling och innovation. Det är en investering som är lätt att räkna hem.

Team som äger effekten testar och analyserar bäst över tid

Användningstester är en av flera metoder i arbetet med kundcentrerad utveckling. Men oavsett hur ofta och högt vi påminner vår omvärld om det är det fortfarande vanligt med att man bara refererar till användningstester som grund för beslut. “Tester visar att alla användare föredrar Z”.

Det är också vanligt att användningstester som en del i en tidigare utforskning blir sanningar för helhetsbeslut över tid. ”Vi testade det på användare i projekt X för 3 år sedan …”.

  • Jag tror vi än en gång kan behöva förtydliga vad användningstester är i metodlådan och vilka indikationer vi kan förvänta oss av dem.
  • Vi behöver också prata mer om lärokurvor – dvs hur lång tid tar det att lära sig nya mönster. Utveckling och innovation kräver tålamod.
  • Arbeta mer med hypotester där validering av hypotesen defineras, dokumenteras  och kommuniceras.
  • Test och datanalys måste ägas av teamet. När vi tester i projekt som lämnas över riskerar vi att tappa sammanhang och detaljer.

Dataanalys och användningstester

  • Dataanalys berättar för oss VAD våra användare gör, NÄR de gör det och på VILKEN enhet och hur OFTA de gör det.
    • kvantitativ metoder = kundernas beteende
  • Användartester berättar för oss VARFÖR kunderna gör som de gör.
    • kvalitativa metoder = kundernas motivation.

Lärokurva och sätt att lära

Att testa en gång eller analysera en datapunkt är att helt bortse från lärokurvan. Tester måste upprepas för att ge svar på om användarna lär sig och därmed bör teamet äga effekten hela vägen över tid. Lösningen ska bevisa sig med hjälp av data och tester över tid.  Ett användningstesttest är för vagt för att ge mer än en indikation – en indikation på i vilken riktning man ska fortsätta utforska.

”Analyspunkt” bör utgöras av flera metoder – test och data.

Teamet testar bäst

Att minska antalet överlämningar är en av många drivers i agilt och Lean. Även när det gäller användningstester måste det gälla. Optimala är om teamet testar det de innoverar och optimerar (optimera = förvaltning i gamla världen). Om interaktionsdesignern sitter med funderingar på olika problemlösningar  är det den personen som måste testa olika varianter för att kunna ta sig vidare i arbetet.

Team som äger effekten testar bäst över tid.

Leadership with vision – navigate by numbers

Leaving the train station with numbers and KPI to steer with but without a vision is a daring event with a high risk of derailment.

It is a disservice to start agile trains or for that matter projects or agile teams without a vision for people and teams to share and strive for. Giving a team just KPIs and no vision is like giving people salary but no vacation. When leading with incentive and numbers it will affect behavior and we always risk to end up with local optimization. A vision and a mission is a strong motivator. With a incitement hanging around there could be a conflict. As Deming says: Eliminate management by numbers and numerical goals.

We have probably all of us heard the JFK quote: “to have a man on the moon by the end of the decade” as a good example of a vision. The vision when it gets shared and embraced is not just “one more artifact” in the train or in the team, it is actually the different between “just okay” and success. The shared vision give us courage and commitment rather than compliance and just “good soldiers”. When you steer with numbers you get what´s expected from the teams. When leading with vision you get teams that will make it happen.

The JFK story has more than just the initial quote. The following example from Peter Senge shows us the power of the vision when it becomes shared. In the mid-1960s at MIT´s Draper Laboratories the lab director several years in to the project became convinced that their original design specifications were wrong. This posed considerably potential embarrassment, since several millions dollars had already been spent. Instead of trying to jerry-rig an expedient solution, they asked NASA to disband the project and start over again. They risked not just their contract but their reputation. There entire reason for being was embodied in one simple vision – having a man on the moon by the end of the decade. Pivot without mercy or guild that lives in the SAFe lean house in the pillar “Innovation” gets possible when we are embracing a shared vision. Courage is simple doing whatever is needed in pursuit of the vision. This can happen when we believe in something bigger then “just” the short-term KPI.

The vision tells us what we believe in. It is the answer to why we get up in the morning. Having KPIs gives us short term engagement but there is always an end to a number. Either we reached it and then what or we don’t reach it and then what. Ask a random athlete what happen when a goal is reached, when a record is broken. The answer is probably that they feel a void. Reaching a goal without a purpose and a vision is not long-term successful. A KPI can lead us in a false direction of becoming best by hitting the numbers. But a more successful way of becoming best is not to focus on becoming best. If we what to increase sales by 10 % in a segment sure we need to pinpoint the KPI but make sure to a have vision to lead with that make “best” happen regardless of the KPI.

The manager for IFK Norrkoping, Jens Gustafsson, shows us how it could be articulated. When asking about the finales instead of talking about wining he is talking about “respecting that every player is different” and “the goal is to evolve individuals”. By not focusing on win, they will become best.

The vision helps us come together, all of us in the teams and the train. Having a vision that is both connected to the company mission above and connected to the strategy and priorities below will create more alignment vertically and horizontally.

The JFK quote gives us additional examples to the power in a vision and alignment. When visiting NASA, JFK was asking a janitor what his role was. The janitor reply: “I am helping to put a man on the moon”. To create that mental attitude around a vision from everyone after a PI-planning will give the train the possibility to not just reach a KPI but rather accelerate the team learning and start the journey to become truly committed ready to put every effort possible to make it happen and not just to plan out as “good soldiers”.

As leaders we sure need those numbers to navigate, but we surely need the vision to lead.

References

https://www.bokus.com/bok/9780385517256/the-fifth-discipline-the-art-practice-of-the-learning-organization/

https://www.bokus.com/bok/9781537347578/tribal-unity-getting-from-teams-to-tribes-by-creating-a-one-team-culture/ 

http://www.bosslevelpodcast.com/general-stan-mcchrystal-and-a-team-of-teams/?utm_content=buffer883af&utm_medium=social&utm_source=bufferapp.com&utm_campaign=buffer 

https://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming

Läsa-Läsa-Tankeskriva (LLT) – metod för lärande i en transformation

Metakommentar: Den här texten har uppkommit i en LLT-process.

Sammanfattning

  • I Lean-Agila utvecklingskontexter är ständigt lärande en bärande idé
  • Lärande sker på flera plan – individuellt, i team och i organisationen
  • Lärande händer inte av sig själv. Vision och motivation är avgörande för både individ, team och organisation för att få lärande att hända.
  • I en transformation går vi från någonting till någonting annat. Det är både en utbildningsresa och en förändring i tankesätt för individ, team och organisation.
  • Läsa-Läsa-Tankeskriva är en process som syftar till att driva det individuella lärandet framåt
    • Läsandet bedrivs både inom ämnet (facklitteratur) och som generell läsning (skönlitteratur). Detta för att föda språket och vidga perspektiven. ”Att lära sig att tänka.”
    • Skrivandet bedrivs som tankeskrivande – ett resonerande skrivande som skapar förutsättningar för att omforma sina teorier och testa olika resonemang.
    • En intensiv LLT-process aktiverar det undermedvetna och vi värdesätter de stunder då formuleringar och lösningar dyker upp när vi minst anar det.

Läsa-Läsa-Tankeskriva – metod för ständigt lärande

Problemformulering

Övergången från en projektorganisation till en teambaserad Lean-Agile organisation ställer stora krav på individen att tänka och agera i nya banor. Transformationen från en kontrollerande organisation med chefer som bestämmer och där värde levereras i projektform i långa cykler till en värdebaserat organisation där ledare coachar och värde levereras kontinuerligt i mindre batcher innebär för många utmaningar kopplat framförallt i tankesätt.

För att närma sig det Lean-Agila tankesättet krävs ett personligt lärande och det i sig är bara början på ett livslångt lärande baserat på Lean-Agila värderingar och principer. Det livslångt lärandet är både medlet och målet.

Den framgångsrika organisationen lyckas både med de formella utbildningarna för medarbetare och team men också med att väcka lusten till det individuella lärandet på bredden och på djupet. Där är individens lärande avgörande.

Problemformulering: Hur får vi det individuella lärandet att hända och hur lär vi effektivt

Hypotes: Individuellt lärande måste höra ihop med en personlig vision och en delad vision. LLT-processen är en metod som syftar till att lära lustfyllt och effektivt.

I den Lean-agila processen är visionen central. Där projektet vill tilldela skeppet arbetsresurser och fördefinierade uppgifter vill det Lean-agila tankesättet beskriva visionen och släppa lös människans inneboende motivation i att lösa hur.

Som Antoine de Saint-Exupéry uttryckte det: ”Om du vill bygga ett skepp, dra inte samman folk för att samla virke och tilldela dem inte uppgifter och arbete, men lär dem istället att längta efter havets oändliga storhet.”  

Bakgrund

Lärande

Att börja lära eller utveckla lärandet i en organisation kräver både en personlig vision och en delad vision då lärande sker på flera plan – individ, team och organisation. Att införa en utvecklingsprocess baserad på Lean-Agila värderingar och principer är en naturlig väg att gå för att få lärande att hända men själva införande i sig leder nödvändigtvis inte till att lärande sker.

När vi är unga och går i skolan har vi inte så mycket val kopplat till lärande. Oavsett vision eller inte måste vi gå i skolan (vi måste dock inte lära oss någonting). När vi börjar arbeta finns ofta inte det uttalade kravet att delta i lärande utöver det som krävs för den specifika arbetsbeskrivningen. Lärande måste därför uppstå utanför de organisatoriska strukturerna och istället bli en integrerade del av arbetet (den del som leder till att vi skapar värde).

I den Lean-Agila kontexten ligger lärande som en del i processen. I det agila teamet utvecklar vi både produkten/tjänsten och hur vi arbetar tillsammans.  Små batchar ger snabb feedback både i förbättringen av vår produkt med också kopplat till det gemensamma lärandet.

Läsa-Läsa-Tankeskriva

I att ta lärande från det enstaka ”kurstillfället” till att bli en integrerad del av livet kan LLT-processen vara en effektivt modell.

LLT-processen utgår från att man definiera kunskapsområdet man vill lära sig mer inom och som är kopplat till den personliga visionen. Inom kunskapsämnet finns det ofta en mängd facklitteratur att läsa. LLT-processen bygger på två sorters läsning, den inom ämnet och det utanför ämnet. Helst ska man bedriva en växelvis läsning mellan facklitteratur (inom ämnet) och skönlitteratur (utanför ämnet). Tillsammans med läsande tankeskriver man kontinuerligt om ämnet.

Tankeskrivande

I ”Skriva för att lära” (Dysthe, Hertzberg och Løkensgard Hoel (2011)) presenterar författarna två typer av skrivande: tankeskrivande och presentationsskrivande. Tankeskrivande, som är skrivsättet i LLT-processen, syftar till att få fram idéer och komma vidare i tänkandet kring ämnet man utforskar. Presentationsskrivande syftar till att kommunicera och presentera ett material.

LLT-processen bygger på att skriva sig fram till kunskap baserat på och med hjälp av läsning av skön- och facklitteratur. Att ”tänka med pennan” där skrivandet blir ett tankeredskap och tankarna blir synliga på skärmen/pappret.

Därför skriver vi

När vi skriver om det vi läser och det vi vill lära oss om tvingas vi formulera oss och utmanar oss själva att resonera kring våra teorier. Vi utforskar och konkretiserar vårt tänkande när vi skriver och skrivande blir en del i läroprocessen. Delar vi med oss av det vi har skrivit, till exempel via en blogg,  bidrar vi dessutom till en gemensam kunskapsbas. När vi läser och skriver som ”forskare gör” återger vi inte bara kunskapen utan vi omformar den. Att omforma kunskap är en krävande kognitiv process, det räcker inte med att vi läser om ämnet, vi måste göra vår egen version av det och sätta det i ett sammanhang där vi kan förstå och förklara det.

Det är centralt i transformationen att kunna omforma och inte bara återge när vi går från ett sätt att arbeta och tänka till ett annat. Att i den transformationen inte bara återge utan också kunna förklara, med egna ord och sätta värderingar och principer i ett sammanhang är avgörande för det personliga lärandet och den peronliga förståelsen.

Det är centralt i transformationen att kunna omforma och inte bara återge när vi går från ett sätt att arbeta och tänka till ett annat.

Inom det ämne vi vill lära oss mer om finns ofta ett eget sätt att uttrycka sig, när vi skriver lär vi oss samtidigt hur man talar och skriver inom området. Skrivandet ger oss ett djuplärande i stället för ett ytligt lärande. Vi upptäcker associationskedjor, nya insikter, alternativa formuleringar osv.

När vi går från läsning till tankeskrivande omformulerar vi oss, vi gör informationen till vår egen, så att den passar in i vårt sammanhang, i vår vision. Många gånger kanske mottagaren av texten är du själv. Du skriver till dig själv, för att lära dig mer. Med dig själv som målgrupp är det du själv som ställer kraven. Ett par ord är bättre än inga alls, en mening är bättre än ingen mening alls. Du ställer kraven, lärandet är meningen och målet. Du är eleven och läraren – visionen styr dig.

Därför läser vi

”Genom att läsa lär vi oss att tänka”. Det är en bärande idé inom Liberal arts. Fared Zakaria skriver i ”In Defense of a Liberal education” att Liberal arts breddar våra sinnen. När vi absorberar stor litteratur ställs vi ansikte mot ansikte mot nya idéer, upplevelser och känslor som vi inte skulle stöta på annars. När vi läser historia möter vi människor från en annan tidsålder och får möjlighet att lära oss om deras framgångar och misslyckanden.

“Of course, most people read books, understand science, and experience art, not to change the world, but to change them self”.

När Springsteen skrev The River plöjde han historieböcker och när han skrev The Goast of Tom Joad lästa han bland annat Steinbeck. Det är när vi läser, skriver och berättar vi utvecklar oss. Och berättarkonsten har haft ett oöverträffat inflytande på människans kulturella utveckling.

I LTT-processen läser vi både skön- och facklitteratur. Den skönlitterära aspekten ger oss viktiga perspektiv för att berika vårt språk och vidga våra vyer. Det ger oss också en förstålse för vikten av perspektiv.  Skönlitteraturen blir i sig en katalysator i skrivandet och påskyndar med hjälp av sin inbyggda energi  både processen och lärandet. Det är i berättelsen kunskapen reser mellan individ till individ och mellan team. Det är när vi läser, lär och berättar vi utvecklar oss till ännu bättre berättare. Transformationen behöver berättare.

LLT lockar fram BBB som driver fram insikter

I LLT-processen sker ett kontinuerlig flöde av texter och formuleringar – lästa och skrivna. Under perioder då vi är starkt engagerade i att tänka och då vi ägnar oss åt språkliga aktiviteter aktiverar vi det undermedvetna mer frekvent. Språkpsykologen Ragnar Rommetveit kallar detta BBB-lösningar – problemlösning som kommer oväntat när vi till exempel ligger och kopplar av i sängen (Bed), sitter på bussen (Bus) eller tar oss ett bad (bathroom).

En del av värdet i LLT-processen sker alltså utanför själva processen där LLT-processen är medlet för att nå målet, dvs att nå nya insikter.

Så vi pumpar in kunskap i form av läsning som vi sedan processar och omformulerar för att sedan mellan dessa aktiviteter uppnå insikter. Större kliv framåt sker inte enbart i nötandet framför boken eller i skrivprocessen utan i BBB-situationerna. Men utan LLT ingen BBB.

När är vi redo för LLT?

En delad vision är en förutsättning för agila team och team av team att prestera. För att nå den delade visionen är lärande en av nycklarna.  Men beroende på attityden till visionen är det olika möjligt att lära. Senge beskriver i “The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization” 7 möjliga attityder i förhållande till en vision:

  1. Commitment: Wants it. Will make it happen. Creates whatever ”laws” (structures) are needed
  2. Enrollment: wants it. Will do whatever can be done within the “spirit of law.”
  3. Genuine compliance: See the benefits of the vision. Does everything excepted and more. “Follows the letter of the law.” ”Good soldier ”
  4. Formal compliance: On the whole, sees the benefits of the vision. Does what´s expected and no more. “Pretty good soldier”.
  5. Grudging compliance: Does not see the benefits of the vision. But, also, does not want to lose job. Does enough of what´s expected because he has to, but also lets it be known that he is not really on board.
  6. Noncompliance: Does not see benefits of vision and will not do what’s expected. I won’t do it; you can’t make me”.
  7. Apathy: neither for nor against vision. No interest. No energy. Is ot five o´clock yet?”

Nivå 1 till 3 är troligen där eget lärande ”bara händer” för de flesta. Men, det är möjligt att ta sig dit med hjälp av eget lärande. Då måste man både vara medveten om visionen och de olika attityderna i förhållande till visionen. För det krävs perspektiv, mognad och en underliggande motivation.

Lärande med sikte på visionen

Ett team utan individer som vill lära sig får svårt att utvecklas. Vi som individer måste i vår personliga vision inkorporera lärande. Jag vill lära, jag måste inte. Och när jag börjar lära mig som en del i att nå visionen vill jag lära mer. Att lära är en del av processen, inte en initial företeelse och inget vi avslutar med som projektets lärande mer är uppbyggt kring. Vad har vi lärt oss är lika viktigt som vad vi just nu lär oss. Lärande är en aktiv handling, ständigt närvarande.

Hur lärande händer

Team

Tomas Jansson vid Karlstad Universitet har forskat i varför Agila arbetsmetoder fungerar, bland annat med fokus på hur agilt arbetssätt skapar motiverade människor. Han visar att den agila metoden skapar förutsättningar för lärande att hända. Lärande blir möjligt tack vara det iterativa teamarbetet med agila principer och teamwork. Lärande händer tack vare självbestämmande team med roller som uppmuntrar lärande.

Individ

I en organisation eller i ett sammanhang där lärande inte är en del av personliga och delade visioner blir individen passiv till sitt eget lärande. Man förväntar sig att få gå en kurs (en passiv handling) och läser man en fördjupande bok är det mer ett måste (passiv handling) än något lustfyllt. Att på eget initiativ addera skrivande till sitt lärande händer sällan.

Givet en definierad personlig vision som går i linje med den delade visionen är lärande inte ett måste utan något nödvändigt för individen som drivs framåt av den drivkraft som uppstår när människan är motiverad. Lärande går att koppla till Daniel Pinks tre faktorer för motiverade medarbetare: självbestämmande, syfte och mästerskap

  • Jag styr själv över mitt lärande för det är kopplat till min personliga vision (självbestämmande)
  • Lärandet är ett syfte i sig (syfte)
  • Jag vill bli bättre och resan är mer intressant än målet (mästerskap)

Slutsats

G L Dale: ”Det ord som man bara hör en gång är svårt att uppfatta. Hör man det flera gånger i olika sammanhang blir de klarare. Men det hänger fortfarande bara i en tråd – den akustiska. Används ordet i läsning får det ytterligare en tråd. Och i skrivandet en till. Om det används i tal och tanke får det flera trådar.”

Ovan spelar väl in i teorin om barns lärande:  ”Barn kommer ihåg cirka 5 procent av vad de hör, 10 procent av vad de läser, 80 procent av vad de gör och 90 procent av vad de lär ut till andra”.

Att läsa och skriva driver vårt individuell lärande framåt. Men lärande händer inte av sig själv utan måste hängas upp på en individuell vision. Varför lär jag mig? Vilket mål vill jag uppnå genom att lära mig mer?

I transformationer behöver vi lära nytt – inte bara kring konkreta fakta utan också närma oss nya sätt att tänka. Det ställer krav på oss att kunna formulera och omformulera oss. LLT-processen kan hjälpa till att få det att hända.

Referenser

https://www.bokus.com/bok/9789144069166/skriva-for-att-lara/

https://www.bokus.com/bok/9780393352344/in-defense-of-a-liberal-education/

https://www.bokus.com/bok/9789157804600/tankens-vindlar/

https://www.bokus.com/bok/9780385517256/the-fifth-discipline-the-art-practice-of-the-learning-organization/

https://www.bokus.com/bok/9789189388512/drivkraft-den-overraskande-sanningen-om-vad-som-motiverar-oss/

Förpassa förankringen till havsbotten

Förankringens tid är förbi. Att förankra något är att ”skaffa stöd för en uppfattning”. Vi går till någon eller några med en fördefinierad uppfattning med intentionen att befästa den uppfattningen hos mottagaren. När vi istället borde kommunicera en hypotes som mottagaren kan agera på och interagera med.

I projektorganisationen förankrar projektet beslut med beställaren vid olika beslutspunkter. Det finns en tydlig uppdelning i rollerna – någon sänder, någon tar emot. I hypotesdriven utveckling definierar vi tillsammans en hypotes som vi sedan iterativt validerar eller falsifierar.

Att förankra en uppfattning upphör då att vara relevant. Så även rollerna som beställare och mottagare. Kvar blir utvecklare och användare. Utvecklare som med hypoteser söker stöd för en idé och användare som via feedback visar eller avisar sitt stöd.

I ramverket SAFe använder vi hypoteser när vi formulerar Epics och Features. Och det är upp till vem som helst att formulera hypoteser. Utan att först behöva förankra en färdigtänkt uppfattning hos någon.

Ett team är inte, ett team blir

I övergången från en projektorganisation med resursoptimering i fokus till en teambaserad leverans med flödeseffektivisering i fokus är det lätt att göra misstaget att ta med gamla värderingar i uppbyggnaden av det nya.

Då projektet är definierat och fast i kanterna är teamet inriktat och dynamiskt. Därför kan vi inte börja med att berätta vad teamet är som vi gör med ett projekt. Ett team blir över tid baserat på den gemensamma visionen. Arbetet behöver börja i visionen med vad för att teamet sedan ska kunna svara på hur. I en föränderlig värld är både vad och hur dynamiska.

När vi tillåter något att bli över tid i en ständigt lärande kontext vinner vi också fördelar i engagemang och förståelse. Teamet som både utvecklar och optimerar blir över tid till något större än den enskilda leveransen. Projektets mål är svåra att med engagemang innovativt utveckla. Målen upplöses med projektet, på sin höjd överlämnade i förvaltningen för att sakta eroderas till ett vagt minne. I överlämningen bor aldrig engagemanget, stoltheten, drivet – där bor ofta bara direktiv, instruktioner och vaga förhoppningar.

Kraften i en gemensam vision går inte att underskatta för teamets blivande och varande. Franklin Covey beskriver i 7 goda vanor hur han möter excellent service på ett hotell. När han frågar runt på hotellet hur servicen kan vara så hög visar det sig att servicepersonalen har gjort en egen version av företagets vision. Den har gjort den till sin. ”Den följer den här visionen [hotellkoncernens gemensamma], men den rör vår situation, vår omgivning, vår tid, säger chefen” Genom att ge teamet visionen i rätt kontext blir teamet över tid en effektiv bärare och leverantör av värde.

Ett team är inte, ett team blir.

Ta på dig de Lean-Agila glasögonen och se världen i nytt ljus

Målet är inte metoden, metoden är medlet för att nå målet. När man anammar det Lean-Agila tankesättet ser man plötsligt att principerna och värderingarna är större än metoder och ramverk. Med ”Lean-Agila glasögon” tydliggörs goda exempel i sammanhang utanför produkt- och systemutvecklingskontexten. Jag har listat ett par exempel nedan.

Emmanuel Macron twittrar en önskan om fler personer ska försöka, ibland misslyckas men försöka igen. En uppmuntran som bland annat lirar med iterativ utveckling, feedback och ständig förbättring som vi känner igen i det Lean-Agila tankesättet.

IFK Norrköpings tränare Jens Gustafsson personifierar det moderna ledarskapet med klassiska Lean-agila principer som respekt för individen, ständig förbättring och utveckla processen och ”produkten” så kommer segrarna.

En klockren beskrivning på den ”T-formade” individen med förmågan att gå från ”ord till handling” syns i Kjerstin Dellerts motto: Tanke och handling i ett. En bättre beskrivning på en agil individ och ett agilt team är svår att hitta.

Petter Stordalen resonemang går rakt in i det Lean-Agila tankesättet som fångas i The SAFe House of Lean där bidra till samhället i stort och motivera genom att skapa värde större än organisationen beskrivs.

Läser man sin omgivning med Lean-Agila värderingar och principer som fond ser man också styrkan i synssättet. Oavsett om det är uttalat eller inte från den som sänder.

Att ett Lean-agilt tankesätt märks hos framgångsrika personer är inte konstigt egentligen. Det märkliga är att motsatsen – att teorier kring resursoptimerande projektorganisationer med ledarskap baserat på piska och morot fortfarande är tongivande. Ändå drivs fortfarande en mängd organisationer på det sättet. Hur är det möjligt?

Gå ut och omfamna det Lean-Agila synsättet. Du kommer se världen i nytt ljus.

Vi är alla utvecklare

Att skala agilt innebär inte bara att teamen ska bli fler. Att skala agilt framgångsrikt innebär att vi skalar upp eller ner i alla nivåer och behåller det som fungerar bra och undviker att skala dysfunktionella aktiviteter. Det finns ramverk för skalning som LESS och SAFe.

Genom att ta ett utvecklingsperspektiv när vi skalar agilt oavsett vad vi har för en organisatorisk roll blir det enklare att se vad vi behöver skala och vad vi ska göra annorlunda eller upphöra att göra.

När vi utvecklar, om det så är kod, verksamhet, upplevelse eller affär, är en framgångsfaktor att optimera för helhet och dra nytta av ett generellt tänk.

SAFe bygger sin metodik baserat på tre områden: Systemteori, Agil utveckling och Lean produktutveckling.

Systemteori säger oss bland annat att systemet måste manageras som en helhet. Komponenter och mönster bör byggas generellt med hela systemet i åtagande. När vi utvecklar, oavsett roll, behöver vi alltså utgå från samma mönster och komponenter för att inte ”skada” systemet med omotiverade speciallösningar.

Agila principer ger teamet en hög grad av självbestämmande. Men när vi utvecklar i en skalad miljö  behöver vi förhålla oss till centraliserade beslut och artefakter tex frågor kring gemensamma komponenter och mönster, delade plattformar och utvecklingstekniker.

Lean produkt utveckling säger oss bland annat att för att uppnå maximalt värde med kortast möjliga ledtider behöver vi minimera överlämningar och aktiviteter som inte bidrar till att lösa primära behov. Flödeseffektivitet är viktigare än resursoptimering. Vi behöver både utveckla produkten/tjänsten men också utveckla hur vi arbetar.

Vi är alla utvecklar som både behöver utveckla effekt inom organisationen men också oss själva och teamet. När vi skalar behöver vi gemensamma principer, värderingar, komponenter och mönster att utveckla och utvecklas från. Annars riskerar vi att suboptimera hela kalaset.

The limit of my knowledge is only the beginning

Good examples of Lean-Agile principles can be found everywhere, even where it is not an expressed method.

When we focus on the same goals and fully exploit the potential of the team’s broad skills can we achieve amazing things. One basic win with teams is that the knowledge in the team is bigger then the knowledge of the individual.

In this example Doctors in war zones uses technology to reach out to experts all over the world so one doctor with the help from other doctors can treat patient beyond the limit of their own knowledge. A true Lean-Agile set up.

When we applying Lean-Agile principles and teamwork, the opportunity for spontaneous frequent collaborations is created in and between teams and knowledge go beyond the individual mind.

Laddningstider, stabilitet och säkerhet – designmönster för samtiden

I och med automatiseringen och att fler och fler användare har tröttna på tekniken i sig (!) är det nygamla designmönster som gäller framöver. Användarna vill både behålla kakan och äta den – de vill få avkastning av vad tekniken kan ge men använda den mindre.

Den smarta telefonen har som myntet – två sidor. Dels en fantastisk väg in till kommunikation, kultur och förkovran men samtidigt en maskin som skapar beroenden, distanseras oss från verkligheten och gör oss ofokuserade. Istället för att vara i verkligheten och ta del av en upplevelse låter vi våra smarta telefoner vara ett onödigt filter mot omvärlden. Något som senast Jack White uppmärksammat och vill undvika då han förbjuder smarta telefoner på hans konserter. ”We think you’ll enjoy looking up from your gadgets for a little while and experience music and our shared love of it IN PERSON,” låter han hälsa.

När den smarta telefonen kom för 10 år sedan var upplevelsen i sig med telefonens fantastiska tekniska förmåga imponerande. Allt det man kunde göra från geo-positionering till taktil feedback var nytt och häftigt. Med tiden har själva artefakten smart telefon blivit ”normal” och appar kan inte längre konkurrera lika hårt på att erbjuda en fantastiska upplevelse i sig. Vi har blivit vana vid vad tekniken erbjuder och samtidigt börjat ställa nya krav mer kopplat till stabilitet och säkerhet.

Fler och fler har också identifierat sin relation till den smarta mobilen som osund och börjat reagera på den inverkad den har i våra liv. Vi använder i genomsnitt våra smarta telefoner ungefär fyra timmar om dagen – en fjärdedel av vår vakna tid. Är det rimligt?

Apples medgrundare Steve Wozniak längtar även han tillbaka till enkelheten: ”Jag vill att saker ska vara enkla och direkta. Våra smarta telefoner har blivit mer och mer komplicerade”. 

När fler och fler appar är bryggan in till upplevelsen spelar laddningstiden stor roll. När jag med en app ska tända och släcka lamporna i huset tar det flera sekunder för appen att ladda – jag vill bara så fort som möjligt utföra momentet tända/släcka. Laddningstiden för olika streamingtjänsters appar är påtaglig. Jag bryr mig inte om själva appen, jag vill bara så fort som möjligt komma åt innehållet – serierna. Laddningstid spelar roll.

De tjänster och produkter och den design som de förpackas i är svår att göra unik. Öppna API:er gör att alla kan erbjuda i stort sätt samma tjänster. Kvar blir då att konkurrera kring säkerhet, snabba laddningstider och stabilitet – traditionella tekniska designmönster som bland annat kräver modern och skalbar infrastruktur, invisteringar över tid i säkerhet och stabila driftmiljöer.

Vilka företag ska jag ge min data för att få tillbaka bästa elpris och lägst försäkrinspremie? Att tro att alla inte kommer erbjuda samma tjänster är nog fel – men alla har inte förmågan att erbjuda säkerhet, stabilitet och snabba laddningstider.

När användarna nu börjar vilja ha utdelningen av digitaliseringen inte bara i form av upplevelsen i sig utan av vad tjänsterna kan ge i form av automatiseringar börjar mer tratitionella tekniska designmönster spela en större roll. Med säkerhet, stabilitet och snabba laddningstider raktin i samtiden.

Tankar om förvaltning

Hur hänger förvalta ihop med agil systemutveckling? Kanske inte alls.

Enligt SAOL betyder förvalta “ha an­svaret för ngt värde­fullt” 

I ordet ligger att ansvara för något befintligt statiskt, precis vilket förvalta är i en traditionell IT-miljö. Men adderar vi den Lean-agila värderingen och aktiviteten Kaizen (ständig förbättring) upphör förvaltningen att vara.

Ett system kan då bara befinna sig i tre stadier och behöver således hanteras i Lean-agila team med uppgiften att hantera alla tre delar.

Teamet kan:

Utveckla nya tjänster (system).

Optimera befintliga tjänster (system).

Avveckla befintliga tjänster (system).

Den traditionella förvaltningen ersätts här med optimering. Att statiskt bevaka system blir slöseri (huvudprincipen inom Lean är att eliminera slöseri) när teamet både utvecklar och ansvarar för optimeringen. Ständig förbättring innebär att det alltid finns saker att göra för att förbättra prestanda, kundnöjdhet, teknisk skuld osv. Och om det inte finns det återstår bara en aktivtet – att avveckla systemet.

Hur ser du på förvaltning?

Har du råd att inte jobba agilt?

Vad konkurrerar ditt företag med? Utöver produkten eller tjänsten (själva kärnaffären) har företag den senaste tiden också kommunicerat företagets samhällsansvar  (CSR, Corporate Social Responsibility) som en konkurrensfördel. ”Vi säljer bäst och billigast strumpor OCH tar samtidigt ansvar för miljö och sociala perspektiv i våra fabriker”.

När produkter och tjänster blir allt mer lika både i pris och kvalitet och när många  företag har en uttalad strategi för CSR kanske nästa del att utmärk sig inom är vilka metoder företaget internt använder i förvaltning och utveckling.

Idag kan vi på cio.idg.se läsa om Pensionsmyndigheten som har fått tio gånger snabbare genomloppstid från idé till färdig produkt genom att införa DevOps och agila metoder.

Rätt kommunicerat blir Way of work en usp

Rätt kommunicerat blir det en mycket övertygande kommunikation i kundmötet. “Vi jobbar agilt så du som aktieägare/kund/medborgare (skattebetalare) får ut 10 gånger mer för varje krona vi/du investerar. Dessutom trivs våra medarbetare mycket bättre”. Jag har tidigare skrivit om medarbetarens perspektiv och här är ett klipp där Tomas Jansson berättar om hur agilt arbetssätt skapar motiverade människor.

Många gånger är det inte strategier, metoder och verktyg som saknas utan kraften att genomföra en förändring i sättet att arbeta. Med agila metoder på plats genom hela företaget finns en oerhört stark förmåga att skapa produkter och tjänster till hög kvalitet kostnadseffektivt som kunden faktiskt vill ha. Vem kan idag säga att de har råd att inte jobba agilt?

Aktivitetsbaserat får inte göra avkall på leveransförmågan

Det blir allt vanligare med aktivitetsbaserade kontor. Tanken med det upplägget är att det är arbetsuppgifterna som styr var du arbetar. Arbetssättet och kontorets sammansättning bygger på att man inte har egna fasta platser.

När alla har en bärbar dator och en mobiltelefon uppkopplade på wifi med mjukvara i molnet blir det enklare att vara flexibel. Den fysiska hårdvaran med stationära datorer och telefon och internet med kabel begränsade tidigare flexibiliteten.

Att inte ha samma plats från dag till dag fungerar för många olika roller inte minst administrativa. Men när det kommer till leveransteam, agila team, är det av vikt att de sitter tillsammans varje dag. En viktig del i ett agilt team är att underlätta och främja kommunikationen i teamet. Att sitta tillsammans är därmed en förutsättning. En utvecklare har vanligtvis större krav på dubblaskärmar och kraftfulla datorer vilket gör flexibiliteten mer utmanande.

Ett agilt team behöver:

  • Ett eget utrymme
  • Sitta tillsammans utan fysiska hinder, det ska vara lätt att se varandras skärmar
  • Mycket yta för visualisering och skisser, gärna att alla väggar är white boards
  • Tillgång till mötesrum
  • Ledord:
    • tvärfunktionellt
    • visualisering
    • transparens

Det aktivitetsbaserade kontoret gör det enklare att hålla ordning och skapar därmed inte merarbete för att lösa sekundära behov. Ett sekundär behov kan vara att man först behöver sortera sina papper för att skapa ordning innan man kan ta del av informationen (primära behovet) i papperna vilket ger merarbete som inte skapar värde för kund. I och med att man inte har egna platser går det inte att samla på sig en massa utskrifter, pärmar och andra fysiska artefakter. Det främjar i sig metoden 5S som är framtagen av Toyota för att skapa ordning och reda på arbetsplatsen. 5S är från början mer framtagen för fysik produktion men den går också att applicera i en kontorsmiljö. 5S: Sortera, systematisera, städa, standardisera, se till att ordningen följs.

Det aktivitetsbaserade kontoret främjar kommunikation, kreativitet och ordning. Låt det inte stå i vägen för leveransen.

Min mage älskar Scrum

För en projektledare brukar den egna magen vara en bra temperaturmätare kring läget i ett projekt.

För tillfället driver jag flera projekt varav ett med Scrum som metodik. Min mage är tydlig – den älskar Scrum.

Scrum fokuserar på affärsnyttan samtidigt som rollerna (produktägare, scrum master och teamet) och ceremonierna borgar för fungerande kommunikation i teamet, utveckling av team och metod och kontinuerlig statusrapportering i och med vår gemensamma tavla. Alla kan se läget i teamet – det är bara att komma förbi och titta på tavlan eller gå in i Jira. Ett  Japanska ordspråk lyder: Bättre att se en gång än att höra 100 gånger. Ceremonierna i Scrum motverkar visklek, överlämningar och kommunikation genom flera gränssnitt mellan sändare och mottagare. Det är bättre att gå till teamet en gång än att mejla 100 gånger.

En fungerade kommunikation, kontinuerlig status som visualiseras och ett statiskt team som får utvecklas är inte bara framgångsfaktorer i utvecklingen av produkten/tjänsten det är också drömmen för en projektledare. Det betyder nämligen att väldigt lite tid behöver gå åt att jaga information, ta fram och mejla statusrapporter och överlämna och starta upp nya utvecklare.

Varje dag arbetar Scrum-teamet med risk genom att ställa frågan vid det dagliga stå upp-mötet:  ”Är det något som hindrar oss?”. På studs fångar vi risken, utser en ansvarig och utreder vad vi kan göra för att mota risken. Inga risker hamnar i dokument långt ner i en mapp på servern. Risken fångas och alla kan se status kring den och bidra till att den blir löst. Magen gillar det.

I och med att teamet är samlat och sitter bredvid varandra kan vi prata med varandra ansikte mot ansikte. All kommunikation kring en user story sker i Jira och i Slack vilket gör att ingen information är låst kring någon person. Alla ser vad alla säger. Vi helt lägga mejlen åt sidan. Magen gillar det.

Mejl är annars både en tidstjuv och inte minst personberoende – vad händer med alla mejl om jag är borta ett par dagar? Ärenden har en tendens att bli liggande i mejlen. Vem har egentligen råd med det!?

Om magen får bestämma blir valet enkelt: Scrum och agila metoder.

(Digital) transformation

Transformationen är nödvändig, men den har egentligen väldigt lite att göra med det digitala.

Tre nycklar till framgång:

  • Värderingar från Lean – stötta en kultur av ständigt lärande och respekt för människan. Premiera innovation.
  • Organisation runt kunden – eliminera kanal- och silotänk
  • System- och produktutveckling med agila metoder – reducera time to marke och cost of delay.

Digitalt i sammanhanget är sekundärt. Det är ett verktyg, en kanal, en ny tjänst eller produkt. Det är nya sätt att kommunicera. Men digitalt är inte bärande i hur vi arbetar. Inte minst historien lär oss det. Lean kommer från TPS (Toyota Production System) som har anor från 1930-talet. Långt före digitaliseringen alltså.

Framgångsrika nya företag har valt att arbeta med agila metoder och värderingar från Lean eftersom det är naturligt och möjliggöra innovation, motiverade medarbetare och snabbhet. Lean och agilt är inte ett resultat av det digitala, snarare tvärtom. De som har kommit långt med sina start ups arbetar ofta i en digital kontext. Och en av deras framgångsfaktorer är hur de har valt att arbeta.

Att hela tiden arbeta med att utveckla sitt sätt att arbeta blir lika naturligt som att utveckla sin produkt eller tjänst. Spotify är inne på sin tredje (!) modell kring hur de arbetar. Utveckla produkten/tjänsten OCH utveckla sättet att arbeta.

Utmaningen för äldre företag i traditionella organisationsstrukturer blir att gå från silos och vattenfall till självstyrande team och organisation runt kunden. Det betyder ofta att roller försvinner men det behöver inte betyda att människor försvinner. Tvärtom. Lean och agila metoder handlar inte om att effektivisera bort människor det handlar om att effektivisera bort slöseri, höja kvalitén, ta till vara på varje människas potential och skapa förutsättningar för motiverade team och individer.

Leif Östling berättar om Scanias implementering av Lean: ”Under omställningen från ett ordergivande ledarskap till ett lärande fick Scania omplacera var tredje mellanchef.” Men ingen förlorade jobbet. http://weekend.di.se/intervjuer/veteranen-tar-ut-svangarna

När vi arbetar med agila metode pratar vi hellre om coachning och facilitering före traditionellt chefskap. Genom att flytta ner beslut på golvet har hierarkier spelat ut sin roll. Beslut på golvet kräver mod, transparens och förtroende i organisationen. I en föränderlig värld och i en agil process som uppmuntrar snabba iterationer behöver ledaren kunna improvisera. Och inte minst därför behöver ledarskapet vara på plats i teamen. Chefen bestämmer på håll. Ledaren faciliterar på plats och tillsammans bestämmer teamet vägen framåt.

I traditionella strukturer kommer vad vi ska göra uppifrån och hur från golvet. I transformationen byter de plats. Teamet svarar på vad och ledningen skapar förutsättningen för hur.

Själva transformationen blir alltså att transformera sig från en hierarkiskt styrd organisation till en platt snabbfotad agil med värderingar från Lean. Respekt för människan, ständig förbättring, att undvika slöseri och möjliggöra innovation – har det egentligen så mycket med digitalisering att göra? Handlar det inte mer om sunt förnuft och självbevarelsedrift? Släpp loss kraften – släpp loss transformationen!