Leadership with vision – navigate by numbers

Leaving the train station with numbers and KPI to steer with but without a vision is a daring event with a high risk of derailment.

It is a disservice to start agile trains or for that matter projects or agile teams without a vision for people and teams to share and strive for. Giving a team just KPIs and no vision is like giving people salary but no vacation.

We have probably all of us heard the JFK quote: “to have a man on the moon by the end of the decade” as a good example of a vision. The vision when it gets shared and embraced is not just “one more artifact” in the train or in the team, it is actually the different between “just okay” and success. The shared vision give us courage and commitment rather than compliance and just good soldiers. When you steer with numbers you get what´s expected from the teams. When leading with vision you get teams that will make it happen.

The JFK story has more than just the initial quote. The following example from Peter Senge shows us the power of the vision when it becomes shared. In the mid-1960s at MIT´s Draper Laboratories the lab director several years in to the project became convinced that their original design specifications were wrong. This posed considerably potential embarrassment, since several millions dollars had already been spent. Instead of trying to jerry-rig an expedient solution, they asked NASA to disband the project and start over again. They risked not just their contract but their reputation. There entire reason for being was embodied in one simple vision – having a man on the moon by the end of the decade. Pivot without mercy or guild that lives in the SAFe lean house in the pillar “Innovation” gets possible when we are embracing a shared vision. Courage is simple doing whatever is needed in pursuit of the vision. This can happen when we believe in something bigger then “just” the short-term KPI.

The vision tells us what we believe in. It is the answer to why we get up in the morning. Having KPIs gives us short term engagement but there is always an end to a number. Either we reached it and then what or we don’t reach it and then what. Ask a random athlete what happen when a goal is reached, when a record is broken. The answer is probably that they feel a void. Reaching a goal without a purpose and a vision is not long-term successful. A KPI can lead us in a false direction of becoming best by hitting the numbers. But a more successful way of becoming best is not to focus on becoming best. If we what to increase sales by 10 % in a segment sure we need to pinpoint the KPI but make sure to a have vision to lead with that make “best” happen regardless of the KPI.

The manager for IFK Norrkoping, Jens Gustafsson, shows us how it could be articulated. When asking about the finales instead of talking about wining he is talking about “respecting that every player is different” and “the goal is to evolve individuals”. By not focusing on whining that they will become best.

The vision helps us come together, all of us in the teams and the train. Having a vision that is both connected to the company mission above and connected to the strategy and priorities below will create more alignment vertically and horizontally.

The JFK quote gives us additional examples to the power in a vision and alignment. When visiting NASA, JFK was asking a janitor what his role was. The janitor reply: “I am helping to put a man on the moon”. To create that mental attitude around a vision from everyone after a PI-planning will give the train the possibility to not just reach a KPI but rather accelerate the team learning and start the journey to become truly committed ready to put every effort possible to make it happen and not just to plan out as “good soldiers”.

As leaders we sure need those numbers to navigate, but we surely need the vision to lead.

References

https://www.bokus.com/bok/9780385517256/the-fifth-discipline-the-art-practice-of-the-learning-organization/

https://www.bokus.com/bok/9781537347578/tribal-unity-getting-from-teams-to-tribes-by-creating-a-one-team-culture/ 

Läsa-Läsa-Tankeskriva (LLT) – metod för lärande i en transformation

Metakommentar: Den här texten har uppkommit i en LLT-process.

Sammanfattning

  • I Lean-Agila utvecklingskontexter är ständigt lärande en bärande idé
  • Lärande sker på flera plan – individuellt, i team och i organisationen
  • Lärande händer inte av sig själv. Vision och motivation är avgörande för både individ, team och organisation för att få lärande att hända.
  • I en transformation går vi från någonting till någonting annat. Det är både en utbildningsresa och en förändring i tankesätt för individ, team och organisation.
  • Läsa-Läsa-Tankeskriva är en process som syftar till att driva det individuella lärandet framåt
    • Läsandet bedrivs både inom ämnet (facklitteratur) och som generell läsning (skönlitteratur). Detta för att föda språket och vidga perspektiven. ”Att lära sig att tänka.”
    • Skrivandet bedrivs som tankeskrivande – ett resonerande skrivande som skapar förutsättningar för att omforma sina teorier och testa olika resonemang.
    • En intensiv LLT-process aktiverar det undermedvetna och vi värdesätter de stunder då formuleringar och lösningar dyker upp när vi minst anar det.

Läsa-Läsa-Tankeskriva – metod för ständigt lärande

Problemformulering

Övergången från en projektorganisation till en teambaserad Lean-Agile organisation ställer stora krav på individen att tänka och agera i nya banor. Transformationen från en kontrollerande organisation med chefer som bestämmer och där värde levereras i projektform i långa cykler till en värdebaserat organisation där ledare coachar och värde levereras kontinuerligt i mindre batcher innebär för många utmaningar kopplat framförallt i tankesätt.

För att närma sig det Lean-Agila tankesättet krävs ett personligt lärande och det i sig är bara början på ett livslångt lärande baserat på Lean-Agila värderingar och principer. Det livslångt lärandet är både medlet och målet.

Den framgångsrika organisationen lyckas både med de formella utbildningarna för medarbetare och team men också med att väcka lusten till det individuella lärandet på bredden och på djupet. Där är individens lärande avgörande.

Problemformulering: Hur får vi det individuella lärandet att hända och hur lär vi effektivt

Hypotes: Individuellt lärande måste höra ihop med en personlig vision och en delad vision. LLT-processen är en metod som syftar till att lära lustfyllt och effektivt.

I den Lean-agila processen är visionen central. Där projektet vill tilldela skeppet arbetsresurser och fördefinierade uppgifter vill det Lean-agila tankesättet beskriva visionen och släppa lös människans inneboende motivation i att lösa hur.

Som Antoine de Saint-Exupéry uttryckte det: ”Om du vill bygga ett skepp, dra inte samman folk för att samla virke och tilldela dem inte uppgifter och arbete, men lär dem istället att längta efter havets oändliga storhet.”  

Bakgrund

Lärande

Att börja lära eller utveckla lärandet i en organisation kräver både en personlig vision och en delad vision då lärande sker på flera plan – individ, team och organisation. Att införa en utvecklingsprocess baserad på Lean-Agila värderingar och principer är en naturlig väg att gå för att få lärande att hända men själva införande i sig leder nödvändigtvis inte till att lärande sker.

När vi är unga och går i skolan har vi inte så mycket val kopplat till lärande. Oavsett vision eller inte måste vi gå i skolan (vi måste dock inte lära oss någonting). När vi börjar arbeta finns ofta inte det uttalade kravet att delta i lärande utöver det som krävs för den specifika arbetsbeskrivningen. Lärande måste därför uppstå utanför de organisatoriska strukturerna och istället bli en integrerade del av arbetet (den del som leder till att vi skapar värde).

I den Lean-Agila kontexten ligger lärande som en del i processen. I det agila teamet utvecklar vi både produkten/tjänsten och hur vi arbetar tillsammans.  Små batchar ger snabb feedback både i förbättringen av vår produkt med också kopplat till det gemensamma lärandet.

Läsa-Läsa-Tankeskriva

I att ta lärande från det enstaka ”kurstillfället” till att bli en integrerad del av livet kan LLT-processen vara en effektivt modell.

LLT-processen utgår från att man definiera kunskapsområdet man vill lära sig mer inom och som är kopplat till den personliga visionen. Inom kunskapsämnet finns det ofta en mängd facklitteratur att läsa. LLT-processen bygger på två sorters läsning, den inom ämnet och det utanför ämnet. Helst ska man bedriva en växelvis läsning mellan facklitteratur (inom ämnet) och skönlitteratur (utanför ämnet). Tillsammans med läsande tankeskriver man kontinuerligt om ämnet.

Tankeskrivande

I ”Skriva för att lära” (Dysthe, Hertzberg och Løkensgard Hoel (2011)) presenterar författarna två typer av skrivande: tankeskrivande och presentationsskrivande. Tankeskrivande, som är skrivsättet i LLT-processen, syftar till att få fram idéer och komma vidare i tänkandet kring ämnet man utforskar. Presentationsskrivande syftar till att kommunicera och presentera ett material.

LLT-processen bygger på att skriva sig fram till kunskap baserat på och med hjälp av läsning av skön- och facklitteratur. Att ”tänka med pennan” där skrivandet blir ett tankeredskap och tankarna blir synliga på skärmen/pappret.

Därför skriver vi

När vi skriver om det vi läser och det vi vill lära oss om tvingas vi formulera oss och utmanar oss själva att resonera kring våra teorier. Vi utforskar och konkretiserar vårt tänkande när vi skriver och skrivande blir en del i läroprocessen. Delar vi med oss av det vi har skrivit, till exempel via en blogg,  bidrar vi dessutom till en gemensam kunskapsbas. När vi läser och skriver som ”forskare gör” återger vi inte bara kunskapen utan vi omformar den. Att omforma kunskap är en krävande kognitiv process, det räcker inte med att vi läser om ämnet, vi måste göra vår egen version av det och sätta det i ett sammanhang där vi kan förstå och förklara det.

Det är centralt i transformationen att kunna omforma och inte bara återge när vi går från ett sätt att arbeta och tänka till ett annat. Att i den transformationen inte bara återge utan också kunna förklara, med egna ord och sätta värderingar och principer i ett sammanhang är avgörande för det personliga lärandet och den peronliga förståelsen.

Det är centralt i transformationen att kunna omforma och inte bara återge när vi går från ett sätt att arbeta och tänka till ett annat.

Inom det ämne vi vill lära oss mer om finns ofta ett eget sätt att uttrycka sig, när vi skriver lär vi oss samtidigt hur man talar och skriver inom området. Skrivandet ger oss ett djuplärande i stället för ett ytligt lärande. Vi upptäcker associationskedjor, nya insikter, alternativa formuleringar osv.

När vi går från läsning till tankeskrivande omformulerar vi oss, vi gör informationen till vår egen, så att den passar in i vårt sammanhang, i vår vision. Många gånger kanske mottagaren av texten är du själv. Du skriver till dig själv, för att lära dig mer. Med dig själv som målgrupp är det du själv som ställer kraven. Ett par ord är bättre än inga alls, en mening är bättre än ingen mening alls. Du ställer kraven, lärandet är meningen och målet. Du är eleven och läraren – visionen styr dig.

Därför läser vi

”Genom att läsa lär vi oss att tänka”. Det är en bärande idé inom Liberal arts. Fared Zakaria skriver i ”In Defense of a Liberal education” att Liberal arts breddar våra sinnen. När vi absorberar stor litteratur ställs vi ansikte mot ansikte mot nya idéer, upplevelser och känslor som vi inte skulle stöta på annars. När vi läser historia möter vi människor från en annan tidsålder och får möjlighet att lära oss om deras framgångar och misslyckanden.

“Of course, most people read books, understand science, and experience art, not to change the world, but to change them self”.

När Springsteen skrev The River plöjde han historieböcker och när han skrev The Goast of Tom Joad lästa han bland annat Steinbeck. Det är när vi läser, skriver och berättar vi utvecklar oss. Och berättarkonsten har haft ett oöverträffat inflytande på människans kulturella utveckling.

I LTT-processen läser vi både skön- och facklitteratur. Den skönlitterära aspekten ger oss viktiga perspektiv för att berika vårt språk och vidga våra vyer. Det ger oss också en förstålse för vikten av perspektiv.  Skönlitteraturen blir i sig en katalysator i skrivandet och påskyndar med hjälp av sin inbyggda energi  både processen och lärandet. Det är i berättelsen kunskapen reser mellan individ till individ och mellan team. Det är när vi läser, lär och berättar vi utvecklar oss till ännu bättre berättare. Transformationen behöver berättare.

LLT lockar fram BBB som driver fram insikter

I LLT-processen sker ett kontinuerlig flöde av texter och formuleringar – lästa och skrivna. Under perioder då vi är starkt engagerade i att tänka och då vi ägnar oss åt språkliga aktiviteter aktiverar vi det undermedvetna mer frekvent. Språkpsykologen Ragnar Rommetveit kallar detta BBB-lösningar – problemlösning som kommer oväntat när vi till exempel ligger och kopplar av i sängen (Bed), sitter på bussen (Bus) eller tar oss ett bad (bathroom).

En del av värdet i LLT-processen sker alltså utanför själva processen där LLT-processen är medlet för att nå målet, dvs att nå nya insikter.

Så vi pumpar in kunskap i form av läsning som vi sedan processar och omformulerar för att sedan mellan dessa aktiviteter uppnå insikter. Större kliv framåt sker inte enbart i nötandet framför boken eller i skrivprocessen utan i BBB-situationerna. Men utan LLT ingen BBB.

När är vi redo för LLT?

En delad vision är en förutsättning för agila team och team av team att prestera. För att nå den delade visionen är lärande en av nycklarna.  Men beroende på attityden till visionen är det olika möjligt att lära. Senge beskriver i “The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization” 7 möjliga attityder i förhållande till en vision:

  1. Commitment: Wants it. Will make it happen. Creates whatever ”laws” (structures) are needed
  2. Enrollment: wants it. Will do whatever can be done within the “spirit of law.”
  3. Genuine compliance: See the benefits of the vision. Does everything excepted and more. “Follows the letter of the law.” ”Good soldier ”
  4. Formal compliance: On the whole, sees the benefits of the vision. Does what´s expected and no more. “Pretty good soldier”.
  5. Grudging compliance: Does not see the benefits of the vision. But, also, does not want to lose job. Does enough of what´s expected because he has to, but also lets it be known that he is not really on board.
  6. Noncompliance: Does not see benefits of vision and will not do what’s expected. I won’t do it; you can’t make me”.
  7. Apathy: neither for nor against vision. No interest. No energy. Is ot five o´clock yet?”

Nivå 1 till 3 är troligen där eget lärande ”bara händer” för de flesta. Men, det är möjligt att ta sig dit med hjälp av eget lärande. Då måste man både vara medveten om visionen och de olika attityderna i förhållande till visionen. För det krävs perspektiv, mognad och en underliggande motivation.

Lärande med sikte på visionen

Ett team utan individer som vill lära sig får svårt att utvecklas. Vi som individer måste i vår personliga vision inkorporera lärande. Jag vill lära, jag måste inte. Och när jag börjar lära mig som en del i att nå visionen vill jag lära mer. Att lära är en del av processen, inte en initial företeelse och inget vi avslutar med som projektets lärande mer är uppbyggt kring. Vad har vi lärt oss är lika viktigt som vad vi just nu lär oss. Lärande är en aktiv handling, ständigt närvarande.

Hur lärande händer

Team

Tomas Jansson vid Karlstad Universitet har forskat i varför Agila arbetsmetoder fungerar, bland annat med fokus på hur agilt arbetssätt skapar motiverade människor. Han visar att den agila metoden skapar förutsättningar för lärande att hända. Lärande blir möjligt tack vara det iterativa teamarbetet med agila principer och teamwork. Lärande händer tack vare självbestämmande team med roller som uppmuntrar lärande.

Individ

I en organisation eller i ett sammanhang där lärande inte är en del av personliga och delade visioner blir individen passiv till sitt eget lärande. Man förväntar sig att få gå en kurs (en passiv handling) och läser man en fördjupande bok är det mer ett måste (passiv handling) än något lustfyllt. Att på eget initiativ addera skrivande till sitt lärande händer sällan.

Givet en definierad personlig vision som går i linje med den delade visionen är lärande inte ett måste utan något nödvändigt för individen som drivs framåt av den drivkraft som uppstår när människan är motiverad. Lärande går att koppla till Daniel Pinks tre faktorer för motiverade medarbetare: självbestämmande, syfte och mästerskap

  • Jag styr själv över mitt lärande för det är kopplat till min personliga vision (självbestämmande)
  • Lärandet är ett syfte i sig (syfte)
  • Jag vill bli bättre och resan är mer intressant än målet (mästerskap)

Slutsats

G L Dale: ”Det ord som man bara hör en gång är svårt att uppfatta. Hör man det flera gånger i olika sammanhang blir de klarare. Men det hänger fortfarande bara i en tråd – den akustiska. Används ordet i läsning får det ytterligare en tråd. Och i skrivandet en till. Om det används i tal och tanke får det flera trådar.”

Ovan spelar väl in i teorin om barns lärande:  ”Barn kommer ihåg cirka 5 procent av vad de hör, 10 procent av vad de läser, 80 procent av vad de gör och 90 procent av vad de lär ut till andra”.

Att läsa och skriva driver vårt individuell lärande framåt. Men lärande händer inte av sig själv utan måste hängas upp på en individuell vision. Varför lär jag mig? Vilket mål vill jag uppnå genom att lära mig mer?

I transformationer behöver vi lära nytt – inte bara kring konkreta fakta utan också närma oss nya sätt att tänka. Det ställer krav på oss att kunna formulera och omformulera oss. LLT-processen kan hjälpa till att få det att hända.

Referenser

https://www.bokus.com/bok/9789144069166/skriva-for-att-lara/

https://www.bokus.com/bok/9780393352344/in-defense-of-a-liberal-education/

https://www.bokus.com/bok/9789157804600/tankens-vindlar/

https://www.bokus.com/bok/9780385517256/the-fifth-discipline-the-art-practice-of-the-learning-organization/

https://www.bokus.com/bok/9789189388512/drivkraft-den-overraskande-sanningen-om-vad-som-motiverar-oss/

Förpassa förankringen till havsbotten

Förankringens tid är förbi. Att förankra något är att ”skaffa stöd för en uppfattning”. Vi går till någon eller några med en fördefinierad uppfattning med intentionen att befästa den uppfattningen hos mottagaren. När vi istället borde kommunicera en hypotes som mottagaren kan agera på och interagera med.

I projektorganisationen förankrar projektet beslut med beställaren vid olika beslutspunkter. Det finns en tydlig uppdelning i rollerna – någon sänder, någon tar emot. I hypotesdriven utveckling definierar vi tillsammans en hypotes som vi sedan iterativt validerar eller falsifierar.

Att förankra en uppfattning upphör då att vara relevant. Så även rollerna som beställare och mottagare. Kvar blir utvecklare och användare. Utvecklare som med hypoteser söker stöd för en idé och användare som via feedback visar eller avisar sitt stöd.

I ramverket SAFe använder vi hypoteser när vi formulerar Epics och Features. Och det är upp till vem som helst att formulera hypoteser. Utan att först behöva förankra en färdigtänkt uppfattning hos någon.

Ett team är inte, ett team blir

I övergången från en projektorganisation med resursoptimering i fokus till en teambaserad leverans med flödeseffektivisering i fokus är det lätt att göra misstaget att ta med gamla värderingar i uppbyggnaden av det nya.

Då projektet är definierat och fast i kanterna är teamet inriktat och dynamiskt. Därför kan vi inte börja med att berätta vad teamet är som vi gör med ett projekt. Ett team blir över tid baserat på den gemensamma visionen. Arbetet behöver börja i visionen med vad för att teamet sedan ska kunna svara på hur. I en föränderlig värld är både vad och hur dynamiska.

När vi tillåter något att bli över tid i en ständigt lärande kontext vinner vi också fördelar i engagemang och förståelse. Teamet som både utvecklar och optimerar blir över tid till något större än den enskilda leveransen. Projektets mål är svåra att med engagemang innovativt utveckla. Målen upplöses med projektet, på sin höjd överlämnade i förvaltningen för att sakta eroderas till ett vagt minne. I överlämningen bor aldrig engagemanget, stoltheten, drivet – där bor ofta bara direktiv, instruktioner och vaga förhoppningar.

Kraften i en gemensam vision går inte att underskatta för teamets blivande och varande. Franklin Covey beskriver i 7 goda vanor hur han möter excellent service på ett hotell. När han frågar runt på hotellet hur servicen kan vara så hög visar det sig att servicepersonalen har gjort en egen version av företagets vision. Den har gjort den till sin. ”Den följer den här visionen [hotellkoncernens gemensamma], men den rör vår situation, vår omgivning, vår tid, säger chefen” Genom att ge teamet visionen i rätt kontext blir teamet över tid en effektiv bärare och leverantör av värde.

Ett team är inte, ett team blir.

Ta på dig de Lean-Agila glasögonen och se världen i nytt ljus

Målet är inte metoden, metoden är medlet för att nå målet. När man anammar det Lean-Agila tankesättet ser man plötsligt att principerna och värderingarna är större än metoder och ramverk. Med ”Lean-Agila glasögon” tydliggörs goda exempel i sammanhang utanför produkt- och systemutvecklingskontexten. Jag har listat ett par exempel nedan.

Emmanuel Macron twittrar en önskan om fler personer ska försöka, ibland misslyckas men försöka igen. En uppmuntran som bland annat lirar med iterativ utveckling, feedback och ständig förbättring som vi känner igen i det Lean-Agila tankesättet.

IFK Norrköpings tränare Jens Gustafsson personifierar det moderna ledarskapet med klassiska Lean-agila principer som respekt för individen, ständig förbättring och utveckla processen och ”produkten” så kommer segrarna.

En klockren beskrivning på den ”T-formade” individen med förmågan att gå från ”ord till handling” syns i Kjerstin Dellerts motto: Tanke och handling i ett. En bättre beskrivning på en agil individ och ett agilt team är svår att hitta.

Petter Stordalen resonemang går rakt in i det Lean-Agila tankesättet som fångas i The SAFe House of Lean där bidra till samhället i stort och motivera genom att skapa värde större än organisationen beskrivs.

Läser man sin omgivning med Lean-Agila värderingar och principer som fond ser man också styrkan i synssättet. Oavsett om det är uttalat eller inte från den som sänder.

Att ett Lean-agilt tankesätt märks hos framgångsrika personer är inte konstigt egentligen. Det märkliga är att motsatsen – att teorier kring resursoptimerande projektorganisationer med ledarskap baserat på piska och morot fortfarande är tongivande. Ändå drivs fortfarande en mängd organisationer på det sättet. Hur är det möjligt?

Gå ut och omfamna det Lean-Agila synsättet. Du kommer se världen i nytt ljus.

Vi är alla utvecklare

Att skala agilt innebär inte bara att teamen ska bli fler. Att skala agilt framgångsrikt innebär att vi skalar upp eller ner i alla nivåer och behåller det som fungerar bra och undviker att skala dysfunktionella aktiviteter. Det finns ramverk för skalning som LESS och SAFe.

Genom att ta ett utvecklingsperspektiv när vi skalar agilt oavsett vad vi har för en organisatorisk roll blir det enklare att se vad vi behöver skala och vad vi ska göra annorlunda eller upphöra att göra.

När vi utvecklar, om det så är kod, verksamhet, upplevelse eller affär, är en framgångsfaktor att optimera för helhet och dra nytta av ett generellt tänk.

SAFe bygger sin metodik baserat på tre områden: Systemteori, Agil utveckling och Lean produktutveckling.

Systemteori säger oss bland annat att systemet måste manageras som en helhet. Komponenter och mönster bör byggas generellt med hela systemet i åtagande. När vi utvecklar, oavsett roll, behöver vi alltså utgå från samma mönster och komponenter för att inte ”skada” systemet med omotiverade speciallösningar.

Agila principer ger teamet en hög grad av självbestämmande. Men när vi utvecklar i en skalad miljö  behöver vi förhålla oss till centraliserade beslut och artefakter tex frågor kring gemensamma komponenter och mönster, delade plattformar och utvecklingstekniker.

Lean produkt utveckling säger oss bland annat att för att uppnå maximalt värde med kortast möjliga ledtider behöver vi minimera överlämningar och aktiviteter som inte bidrar till att lösa primära behov. Flödeseffektivitet är viktigare än resursoptimering. Vi behöver både utveckla produkten/tjänsten men också utveckla hur vi arbetar.

Vi är alla utvecklar som både behöver utveckla effekt inom organisationen men också oss själva och teamet. När vi skalar behöver vi gemensamma principer, värderingar, komponenter och mönster att utveckla och utvecklas från. Annars riskerar vi att suboptimera hela kalaset.

The limit of my knowledge is only the beginning

Good examples of Lean-Agile principles can be found everywhere, even where it is not an expressed method.

When we focus on the same goals and fully exploit the potential of the team’s broad skills can we achieve amazing things. One basic win with teams is that the knowledge in the team is bigger then the knowledge of the individual.

In this example Doctors in war zones uses technology to reach out to experts all over the world so one doctor with the help from other doctors can treat patient beyond the limit of their own knowledge. A true Lean-Agile set up.

When we applying Lean-Agile principles and teamwork, the opportunity for spontaneous frequent collaborations is created in and between teams and knowledge go beyond the individual mind.

Laddningstider, stabilitet och säkerhet – designmönster för samtiden

I och med automatiseringen och att fler och fler användare har tröttna på tekniken i sig (!) är det nygamla designmönster som gäller framöver. Användarna vill både behålla kakan och äta den – de vill få avkastning av vad tekniken kan ge men använda den mindre.

Den smarta telefonen har som myntet – två sidor. Dels en fantastisk väg in till kommunikation, kultur och förkovran men samtidigt en maskin som skapar beroenden, distanseras oss från verkligheten och gör oss ofokuserade. Istället för att vara i verkligheten och ta del av en upplevelse låter vi våra smarta telefoner vara ett onödigt filter mot omvärlden. Något som senast Jack White uppmärksammat och vill undvika då han förbjuder smarta telefoner på hans konserter. ”We think you’ll enjoy looking up from your gadgets for a little while and experience music and our shared love of it IN PERSON,” låter han hälsa.

När den smarta telefonen kom för 10 år sedan var upplevelsen i sig med telefonens fantastiska tekniska förmåga imponerande. Allt det man kunde göra från geo-positionering till taktil feedback var nytt och häftigt. Med tiden har själva artefakten smart telefon blivit ”normal” och appar kan inte längre konkurrera lika hårt på att erbjuda en fantastiska upplevelse i sig. Vi har blivit vana vid vad tekniken erbjuder och samtidigt börjat ställa nya krav mer kopplat till stabilitet och säkerhet.

Fler och fler har också identifierat sin relation till den smarta mobilen som osund och börjat reagera på den inverkad den har i våra liv. Vi använder i genomsnitt våra smarta telefoner ungefär fyra timmar om dagen – en fjärdedel av vår vakna tid. Är det rimligt?

Apples medgrundare Steve Wozniak längtar även han tillbaka till enkelheten: ”Jag vill att saker ska vara enkla och direkta. Våra smarta telefoner har blivit mer och mer komplicerade”. 

När fler och fler appar är bryggan in till upplevelsen spelar laddningstiden stor roll. När jag med en app ska tända och släcka lamporna i huset tar det flera sekunder för appen att ladda – jag vill bara så fort som möjligt utföra momentet tända/släcka. Laddningstiden för olika streamingtjänsters appar är påtaglig. Jag bryr mig inte om själva appen, jag vill bara så fort som möjligt komma åt innehållet – serierna. Laddningstid spelar roll.

De tjänster och produkter och den design som de förpackas i är svår att göra unik. Öppna API:er gör att alla kan erbjuda i stort sätt samma tjänster. Kvar blir då att konkurrera kring säkerhet, snabba laddningstider och stabilitet – traditionella tekniska designmönster som bland annat kräver modern och skalbar infrastruktur, invisteringar över tid i säkerhet och stabila driftmiljöer.

Vilka företag ska jag ge min data för att få tillbaka bästa elpris och lägst försäkrinspremie? Att tro att alla inte kommer erbjuda samma tjänster är nog fel – men alla har inte förmågan att erbjuda säkerhet, stabilitet och snabba laddningstider.

När användarna nu börjar vilja ha utdelningen av digitaliseringen inte bara i form av upplevelsen i sig utan av vad tjänsterna kan ge i form av automatiseringar börjar mer tratitionella tekniska designmönster spela en större roll. Med säkerhet, stabilitet och snabba laddningstider raktin i samtiden.

Tankar om förvaltning

Hur hänger förvalta ihop med agil systemutveckling? Kanske inte alls.

Enligt SAOL betyder förvalta “ha an­svaret för ngt värde­fullt” 

I ordet ligger att ansvara för något befintligt statiskt, precis vilket förvalta är i en traditionell IT-miljö. Men adderar vi den Lean-agila värderingen och aktiviteten Kaizen (ständig förbättring) upphör förvaltningen att vara.

Ett system kan då bara befinna sig i tre stadier och behöver således hanteras i Lean-agila team med uppgiften att hantera alla tre delar.

Teamet kan:

Utveckla nya tjänster (system).

Optimera befintliga tjänster (system).

Avveckla befintliga tjänster (system).

Den traditionella förvaltningen ersätts här med optimering. Att statiskt bevaka system blir slöseri (huvudprincipen inom Lean är att eliminera slöseri) när teamet både utvecklar och ansvarar för optimeringen. Ständig förbättring innebär att det alltid finns saker att göra för att förbättra prestanda, kundnöjdhet, teknisk skuld osv. Och om det inte finns det återstår bara en aktivtet – att avveckla systemet.

Hur ser du på förvaltning?

Har du råd att inte jobba agilt?

Vad konkurrerar ditt företag med? Utöver produkten eller tjänsten (själva kärnaffären) har företag den senaste tiden också kommunicerat företagets samhällsansvar  (CSR, Corporate Social Responsibility) som en konkurrensfördel. ”Vi säljer bäst och billigast strumpor OCH tar samtidigt ansvar för miljö och sociala perspektiv i våra fabriker”.

När produkter och tjänster blir allt mer lika både i pris och kvalitet och när många  företag har en uttalad strategi för CSR kanske nästa del att utmärk sig inom är vilka metoder företaget internt använder i förvaltning och utveckling.

Idag kan vi på cio.idg.se läsa om Pensionsmyndigheten som har fått tio gånger snabbare genomloppstid från idé till färdig produkt genom att införa DevOps och agila metoder.

Rätt kommunicerat blir Way of work en usp

Rätt kommunicerat blir det en mycket övertygande kommunikation i kundmötet. “Vi jobbar agilt så du som aktieägare/kund/medborgare (skattebetalare) får ut 10 gånger mer för varje krona vi/du investerar. Dessutom trivs våra medarbetare mycket bättre”. Jag har tidigare skrivit om medarbetarens perspektiv och här är ett klipp där Tomas Jansson berättar om hur agilt arbetssätt skapar motiverade människor.

Många gånger är det inte strategier, metoder och verktyg som saknas utan kraften att genomföra en förändring i sättet att arbeta. Med agila metoder på plats genom hela företaget finns en oerhört stark förmåga att skapa produkter och tjänster till hög kvalitet kostnadseffektivt som kunden faktiskt vill ha. Vem kan idag säga att de har råd att inte jobba agilt?