Citizen Kane och Toyota Prius – likheterna är slående

Citizen Kane, filmen som släpptes 1941, anses fortfarande vara en av världens bästa filmer. Och Toyota Prius revolutionerade bilindustrin med att vara först ut som serietillverkad hybrid 1997.

Finns det likheter? Ja, både i att de har bidragit till paradigmförflyttningar i sina respektive genrer men också i hur det skedde. Likheten ligger mycket i hur Orson Wells och Takeshi Uchiyamada gjorde. De var båda nybörjare i sina roller och de såg båda till att omge sig med tvärfunktionella team. Var det så att deras avsaknad av erfarenheter i det rådande systemen gjord det möjligt för dem att förändra systemen till nya paradigm?

Likheten är slående.

Citizen Kane – Orson Wells

Med Citizen Kane förändrade Orson Wells vid 24 års ålder både filmtekniken och berättartekniken. Filmbolaget RKO tog en chansning av gav Wells, som aldrig hade gjort en film, fria händer. Oerfaren utforskade han en mängd möjligheter. Han såg massor av  film, ofta i sällskap med någon tekniker som fick förklara hur saker gjorts.

Welles hittade en vän och mentor i fotografen Gregg Toland. När de träffades sa Welles att han inte visste något om hur man gör film. Tolands svar på det var: mycket bra. Toland var en föregångare inom filmfoto, hans käpphäst var att det som kallades ”regler” för fotografi ofta endast var konventioner. Ju vildare, ju mer ogenomförbar en bildidé var, desto mer bestämd var Toland att den skulle förverkligas, skriver Mårten Blomkvist i Dagens Nyheter.

Mycket av genombrottstekniken i filmen kom till för att Wells var nybörjare. Gregg Toland gav Wells förtroendet och fria händer. Vid den tiden var det mycket ovanligt att en regissör la sig i hur bild och ljus skulle komponeras. Men Wells bröt mot konventonerna. Han gjorde mycket av arbetet själv och han samarbetade med Toland som kunde hantveret. ”What a team!”, som Jeff Bridges sammanfattar det i den här videon: https://www.youtube.com/watch?v=MPz76PTQ5w4

Toyota Prius – Takeshi Uchiyamada

Som chefskonstruktör för Toyota Prius utsåg lednigen hos Toyota oväntat Takeshi Uchiyamada. Han hade ingen erfarenhet som chefskonstruktör och hade inte heller aspirerat på rollen. Av flera skäl var dock Uchiyamada kvalificerad för rollen. För det första var projektet det första på flera årtionden som innehöll ren genombrottsteknik vilket passade Uchiyamada som var teknikingenjör. För det andra berörde projektet fler än en organisatorisk enhet och Uchiyamada hade nyss varit med och infört den nya organisationsstrukturen. För det tredje var ett centralt syfte med projektet att ta fram ett nytt sätt att ta fram nya bilar. En chefskonstruktör som var van vid det gamla systemet ansågs vara en för stor risk då den skulle ha svårt att frigöra sig från det systemet.

Mest förvånad blev Uchiyamada själv av att få rollen som chefskonstruktör. Vad gjorde han då när det var uppenbart att han likt de äldre chefskonstruktörerna inte kunde, eller trodde sig kunna, ”allt”. Han såg till att omge sig med en grupp av experter inom olika områden och förlitade sig på dem.

Ur organisatorisk synvinkel var Uchiyamadas etablering av obeya-systemet ett av de viktigaste resultaten av Priusprojektet. Obeya är numera standard i Toyota. Obeya betyder ”stort rum”, ungefär som en sambandscentral. Tidigare hade chefskonstruktören rest runt och samlat de människor hen behövde. Nu samlades alla på ett ställe där alla kunde se samma sak.

Toyotas produktutvecklingsprocess utvecklades på två huvudsakliga sätt i och med Prius:

1. Teamet (vars medlemmar har flera kompetenser) och chefskonstruktören arbetar så gott som dagligen tillsammans i samma rum (obeya). Obeya tjänar två ändamål: informationsutbyte och omedelbara beslut.

2. Simultan konstruktion. Produktionsteknikerna är med mycket tidigt i konstruktionsprocessen och arbetar tillsammans med konstruktörerna på konceptutvecklingsstadiet då de bidrar med tillverkningsidéer, vilket är mycket ovanligt inom bilindustrin.

Uchiyamada: ”Chefskonstruktörens roll har inte förändrats särskilt mycket. Hans personlighet och förmåga att få människor att samarbeta är lika viktigt nu som då. Hans personlighet, uthållighet och kompetens är avgörande för bilens framgång”.

Sammanfattning

Två av historiens största paradigmförflyttningar i sina respektive genrer har flera tongivande likheter:

  • Ledare som inte har gjord det förr, som inte har varit ledare i det gamla systemet.
  • Ledare som delar passionen och ambitionen att göra, upptäcka och utveckla tillsammans.

Är det en slump eller är det ett tongivande mönster?

Referenser

https://www.dn.se/kultur/sa-blev-citizen-kane-filmhistoriens-storsta-sensation/

https://www.bokus.com/bok/9789147089024/the-toyota-way-lean-for-varldsklass/

Förutsättningar och framgångsrika mönster för en paradigmförflyttning

Nedan en modell för att utvärdera förutsättningarna och framgångsrika mönster för en paradigmförflyttning. Min uppfattningen är att alla delar nedan behöver omfamnas för att få till en lyckad paradigmförflyttning.

FörutsättningarTongivande mönster
Det finns en krismedvetenhet– En majoritet förstår innebörden i om vi inte agerar
Det finns en vision om måltillståndet som berättar vad organisationen vill bli– Den upplevs som begriplig
Kommunikativt förändringsledarskap– Ledning och chefer kommunicerar både vad de vill åstadkomma (visionen) och hur (förändringsprocessen) organisationen ska göra för att åstadkomma visionen.
– Förändringen drivs fokuserat tvärfunktionellt
– Förändringsledningen kan förklara visionen och agera med hjälp av förändringsprocessen
Hela systemet omfattas– Verksamhetssystemet – kunder och erbjudanden och förmågan att producera erbjudandena
– Det politiska systemet – hur den formella makten är fördelad
– Det kulturella systemet – ledarstilen i organisationen och organisationen och medarbetarnas värderingar
Experimentell förändringsprocess– Förändringsprocessen sker inkluderande i utforskande små experiment
– Konkreta framgångsrika exempel och lärdomar kommuniceras återkommande
Organisatoriskt lärande– Både enkelt- och dubbelt lärande
– Arenor för lärande och dialog finns

Tankens förlängda arm är tummen

Texten nedan skrevs 2015 som en inlämningsuppgift på kursen “Kognition i praktiken (7,5 hp)” på Högskolan i Skövde.

Dagens civilisation springer ur den av evolutionen frammejslade tummen. Människans tumme är, tillsammans med ett par människoapor, unik i avseende att vi kan greppa saker och därmed använda verktyg och redskap för att till exempel lägga ner ett bytesdjur, odla jorden och bygga saker.

Men för att bygga civilisationer räcker det inte med att kunna greppa verktyget, vi ser inga blomstrande civilisationer utvecklade av andra tumbärande djur. För att kunna lära sig att göra stenyxor måste man också kunna härma någon annan som gör en yxa, skriver Gärdenfors (2005). Först greppa (med hjälp av tummen), sen härma, sen göra. Och för att härma rörelsen och repetitivt utföra rörelser krävs förmågan att kunna planera och komma ihåg ett antal moment, resonerar Gärdenfors (2005). Och för att göra det krävs ett avancerat visuellt tänkande. Det mänskliga tänkandet.

Tanken bygger alltså via tummen civilisationen. Men tanken är inte allena möjliggörare i det konkreta byggandet. Tittar vi runt i naturen ser vi exempel överallt på djur som bygger. Emergenta fenomen förklarar termiternas av valv uppbyggda ”katedraler” Gärdenfors (2005). Kollektivets insats är större en den enskilde och emergenta fenomen skapar komplexa former och mönster utifrån samspel mellan enkla strukturer eller beteende. Frågar vi den enskilda termiten vad kollektivet har byggt (och termiten hade kunnat tala) hade termiten svarat jag vet inte, jag har bara lagt min kula där lukten ledde mig (instinkt). Inte som vi ser det när vi betraktar det utifrån: du har tillsammans med kollektivet byggt en katedral (genomtänk handling).

När jag tittar upp på hösthimlen och ser ett streck flyttfåglar flyga förbi söderut är det inte bara mina ögon som tillsammans med hjärnan skapar bilden av strecket.  ”Kognitiva processer besår inte av ett antal isolerade motorer, de bildar snarare en organisk helhet och samverkar med varandra på ett komplicerat sätt.” skriver Arai (2001, s. 10). Tanken och språket ger den fysiska bilden av strecket en större upplevelsen än bara bilden i sig. Interaktionen mellan hjärnan, kroppen och omgivningen kopplar ihop strecket med känslan av höst som förstärks av lukten av blöta höstlöv, förnimmelsen av vinden mot kroppen och minnen från sommaren som strecket symboliserar slutet på. Med tankens kraft kan jag uppleva strecket, jag kan också förklara vad jag ser för mig själv och för andra.  Gärdenfors (1999) resonerar kring detta som den förkroppsligade hjärnan ”The Embodies brain” (Gärdenfors 1999, 11). Ögat är inte bara input för hjärnan. Kognition är inte bara det som sker i hjärnan och att se hjärnan som en dator med basala input-output funktioner räcker inte för att förklara hur jag både kan se strecket, minnas händelser kopplat till strecket och att jag kan berätta att jag har sett det. Hjärnan fungerar inte som en solitär, den är beroende av kroppen som den bor i, Gärdenfors (1999). Och kroppen och hjärnan är i ständig interaktion med omgivningen. ”Kognitiv psykologi betraktar människan som en dynamisk organism i kontinuerlig interaktion med sin omgivning” (Arai, sid 22.)

Ett streck flyttfåglar.

Men den kognitiva psykologi innehåller inte förklaringen till hur strecket med fåglar vet var de ska och hur de hittar dit. Som Thomas Tranströmer diktar i Schubertiana (som även Gärdefors (2005) citerar ur) ”I april återvänder svalan till sitt fjolårsbo under takrännan på just den ladan i just den socknen.” Hur är det möjligt?

Människan är ensamt djur att kunna bygga civilisationer. Djurens oförmåga att planera hindrar dem från att bygga långsiktigt. De kan bara agera i nuet, instinktivt. Men de har andra förmågor utöver de som finns representerade hos människan som ger dem unika egenskaper, som till exempel att navigera med hjälp av magnetiska fält (flyttfåglar), sända och uppfatta ultraljud och kamouflera sig efter sin omgivning. Det kan vara klokt att påminna sig om att avsaktanden av kognitiva förmågor hos djur inte innebär avsaknad av andra förmågor. Ofta sådana förmågor som vi människor bara skulle kunna (och kan tack vare kognitiva processer) drömma om.

Litteratur

Arai, D. (2001). Introduktion till kognitiv Psykologi. Lund: Studentlitteratur. (2 upplagan)

Gärdenfors, P. (2005). Tankens vindlar. Nora: Nya Doxa.

Gärdenfors, P. (1999): Cognitive science – From computers to anthills as models for human thought. Tillgänglig på internet: http://www.ida.liu.se/~729G01/mtrl/computers_to_anthill.pdf

It is the economy!

Med 17 dagar kvar till valet i USA kan det vara intressant att minnas Bill Clintons valkampanj som ledde fram till segern i valet 1992.

Clintons strateg James Carville myntade uttrycket “The economy, stupid” för att hålla fokus på just ekonomin inte minst eftersom USAs ekonomi var i gungning på grund av stor arbetslöshet och pågående krig i Kuwait initierat av sittande president George H. W. Bush.

För att hålla kampanjen fokuserad formulerade Carville tre numera klassiska nyckelfraser:

  1. Change vs. more of the same.
  2. The economy, stupid
  3. Don’t forget health care

Carville hängde upp dem på en stor skylt i kampanjhögkvarteret i Little Rock.

Little Rock, Arkansas. i kampanjhögkvarteret hängde Carville upp budsakpet i tre punkter. Resten är historia.

Är detta bara intressant ur ett historiskt perspektiv? Nej, formuleringarna passar väldigt bra in i transformationen från projekt med kostnadsbudget till lean-agil utveckling med finansierade team och ekonomiska beslut kopplat till det dynamiska innehållet i backloggs.

Tittar vi lite närmare på formuleringarna och bygger in en viss frihet i översättningarna går de att applicera på vilken modern transformation som helst.

Förändring, före mer av samma (Change vs. more of the same.)

  • Det rådande sättet att tänka och göra orsakar de problem och kostnader vi upplever idag
  • Ett annat resultat kräver ett annat sätt att tänka och göra
  • Allt för länge har vi tagit statiska beslut i en dynamisk värld

Ta ekonomiska beslut (The economy, stupid)

  • Ta ekonomisk beslut hela tiden baserat på ekonomiska trade-offs
  • Den ekonomisk prioritering av innehållet i våra backloggs behöver baseras på potentiellt värde, hur bråttom det är och storleken på jobbet
  • Leverera tidigt och ofta, för att
    • Kapitalisera tidigt
    • Lära tidigt (genom feedback)
    • Minska risken
    • Ha roligare på jobbet (det är kul att leverera tidigt och ofta!)

Glöm inte hållbarhet (Don’t forget health care)

  • Maximalt värde med kortast möjliga hållbara ledtider. Jobba smartare inte snabbare.
  • Hållbarhet i alla aspekter
  • Förstå ordet effektivitet på djupet. Vi ska absolut bli effektivare men framförallt i våra processer och i våra flöden. De allra flesta processer i IT- och affärsutveckling har extrema väntetider vilket sinkar riktig effektivitet och inte minst sinkar effekthemtagningen.

Fel kommunicerat kan effektivitet låta som att medarbetarna ska bli effektivare genom att jobba snabbare och mer vilket inte är så hållbart … Styr om det synsättet genom att fokusera på ekonomin i varje givet ögonblick istället (The economy!). Då kommer vi få effektivare flöden och hållbara processer med glada medarbetare som ett brev på posten.

Vikten av ett budskap

Don Reinertsen formulerar i sin ”The attention principle” vikten av att nöta centrala budskap för att få organisationen att avkoda vad som är viktigt:

“If we want to communicate the importance of an issue, we need to allocate time to it. If an issue is the first item discussed at every staff meeting, the organisation decodes it as being important.” (Don Reinertsen – The Principles of Product Development Flow).

I ”The attention principle” resonerar också Reinertsen kring tid och pengar där han menar att det sällan är pengarna som är den begränsande resursen utan tiden. Därför blir det viktigt vad vi väljer att säga och hur vi säger det. Vad vi väljer att prata om på våra möten indikerar också vad vi tycker är viktigt. En dialog kring värde före en diskussion kring hur är ofta en indikation på att vi fokuserar på rätt saker.

Sammanfattning

Både en valkampanj och ett förändringsarbete behöver ett tydligt budskap som kan förstås av alla och omfamnas av majoriteten. Med budskapet på plats behöver det repeteras vid varje givet tillfälle.

Clintons kampanj 1992 visar sig passa bra in på vad vi behöver fousera på idag i förändringen från ett arbets- och tankesätt optimerat för utveckling i temporära projektorganisationer till ett arbets – och tankesätt optimerat för värde med korta hållbara ledtider. Kan det vara en slump …?

I rötterna bor erfarenheten

En människans kunskap byggs upp av en mängd erfarenheter. Det är ofta en osynlig materia som vi inte kan se. Det synliga utgör bara en bråkdel av vad som finns. När vi för snabbt dömer det synliga går vi miste om massor av individuell lärande som göms i det osynliga. Och när vi organiserar oss utan att bygga in lärande i våra processer går vi miste om massor av organisatoriskt lärande.

Klara Kristalovas skulptur vid Artipelag “Det som håller mig tillbaka bär mig vidare”. Foto av Klas F, 2020-10-11.

Likt ett träd där rötterna inte syns men utgör en stor del av trädet är alla erfarenheter en betydande men osynlig del av vår kunskap. Att frigöra den innebär en stor potential.

Kunskap bildas inte av en individ utan mellan individer när vi interagerar. Därför är silos och temporära projekt en synnerligen dålig jordmån för en lärande organisation.

Rötter behöver tid på sig att leta dig fram i myllan och utforska inom och mellan varandra

Två grundläggande förutsättningar för att individer i en organisation ska lära sig är att de får feedback och att organisationen tillåter individerna att utforska och pröva nya metoder och angreppssätt och att misstag ses som just misslyckas. Ambitionen var att lyckas men resultatet blev ett misslyckande som ledde fram till lärande.  

Det individuellt lärande övergår till ett organisatoriskt lärande först när lärandet kommuniceras till andra personer inom organisationen och att organisationen börjar tillämpa de vunna erfarenheterna och insikterna. Organisatoriskt lärande blir därför inte minst en fråga om kommunikation. Lärande måste göras tillgängligt för andra i organisationen.

I den lärande organisationen är lärandet en del av utforskningen i processen där medarbetarna jobbar aktivt med problemlösning och snabbt identifierar problem och möjligheter. Ständigt lärande utgår från tre perspektiv: produkten, hur vi kan bli bättre tillsammans och systemet som en helhet.

Lärande sker både genom egna och direkta erfarenheter och genom att ta del av andras erfarenheter.  I den klassiska artikeln ”The New New Product Development Game” från 1986, en artikel som sägs vara en viktig inspiration till Scrum nämns både “Multilearning” (learning at multiple levels (individual, group, company) and across multiple functions) och ”Organizational transfer of learning” (Mechanisms for learning from one group to transfer to the rest of the organisation) som två av sex vägvinnande faktorer.

Både individuellt och organisatioriskt lärande behöver båda ett tydligt syfte & mål och en process. I tex Scrum är de förutsättningarna för lärande inbyggda i processen.

“Vi accepterar idag det faktum att lärande är den livslånga processen att hålla sig ajour med förändring. Och den viktigaste uppgiften är att lära människor att lära sig.” – Peter Drucker

Kunskap är lika med förvirring plus tid

Transformation innebär många saker, inte minst att lära nytt. Det går inte att möta morgondagens utmaningar med gårdagens lösningar.

Det finns ett avgörande moment i hur framgångsrik individen kan bli i att gå från förvirring till kunskap. Det är hur individen, i det ögonblick den möter förvirringen, väljer att bemöta den.

Om vi i transformationen fastnar i detaljer och skyller förvirringen på externa faktorer är det inte fel på individen. Individen har troligen bara hamnat på fel trappsteg i relation till sin egna vilja och mognad.

Ett knep kan vara att förena Stephen R. Covey ”7 goda vanor” med ADKAR (trappan). Och att se att transformationen alltid innehåller två aktörer – individen och transformationsagenten.

Stephen R. Covey ”7 goda vanor” med ADKAR

Transformationen blir således ett delat ansvar mellan individen (”7 goda vanor”) och transformationsagenten (ADKAR) .

Låt oss ta det från början.

ADKAR är en modell som bryter ner förändringsresan som en individ går igenom i fem olika steg (trappan). De fem olika stegen är Awareness, Desire, Knowledge, Ability and Reinforcement.

Om vi som transformationsagenter möter individen med ett budskap eller en utbildning som är anpassad till ett steg där individen inte är kommer förvirringen kvarstå hos individen. Vi måste således möta en individ som står på Awareness med ett budskap som är anpassat till det steget och en individ som står på Knowledge med ett budskap som är anpassat till det steget, osv.

Individen å andra sidan har ett ansvar att leda sig själv. Vi är alla ledare för mist en person: oss själva. För att inte möta förvirringen med ovilja utan lust att lära och nyfikenhet kan individen ta hjälp av Stephen R. Covey ”7 goda vanor”. De 7 goda vanorna ger energi och fokus och uppmanar individen att vara proaktiv (vana 1) och ”Att börja med målet i sikte” (vana 2). Vana 2 bli i förvirringen ett mycket bra hjälpmedel för individen att lyfta blicken och påminna sig om var den vill vara och förstå att förvirringen bara kan leda till kunskap om vi som individer väljer att lära nytt. Målet måste vara definierat.

Vana 5 kan sedan hjälpa både individen och transformationsagenten att ”Försök först att förstå, sedan att bli förstådd”.  Transformationsagenten behöver först förstå var individen är i trappan för att sedan göra sig förstådd och möta individen med rätt budskap. Individen måste först förstå att den behöver passera Awareness, Desire innan förvirringen kan bli kunskap och den själv kan göra sig förstådd.

Kunskap är lika med förvirring plus tid. I förvirringen bor möjligheterna och upptäckterna. Där bor experimenten och lärdomarna. Det är inte bråttom att förstå, men det är bråttom att förstå att vi behöver förstå. Stephen R. Covey ”7 goda vanor” tillsammans med ADKAR (trappan) kan hjälp oss att göra tiden mellan förvirring och kunskap så kort och lustfylld som möjlig.

Tänk inte på elefanten. Den tänker inte på dig.

I alla förändringar dyker elefanten upp då och då. Den där vi hör att vi måste stycka i bitar. Det sägs att den inte går att svälja hel. Hur vi väljer att hantera elefanten kommer att spela stor roll i hur framgångsrika vi blir i vår förändring – tänker vi.

Men det allra bästa kanske är om vi helt enkelt ignorerar elefanten. Ignorera den?! Men då kommer vi ju att missa massa saker på vägen. Eller …


Elefanten skuggar med sin storlek horisonten där möjligheterna finns. Picture by: https://unsplash.com/@_alex

”Vi kan veta något bara om det är både sant och möjligt att ha kunskap om”, skriver Daniel Khaneman i ”Tänka snabbt och långsamt”. Hur snabbt vi kan gå från okunskap till kunskap, från att inte veta till att veta blir därför avgörande.

Att så fort som möjligt ta oss fram till vad som är sant borde således vara allas fokus. Då hjälper det oss inte att stirra oss blinda på elefanten. Elefanten gör oss handlingsförlamade. Den skuggar med sin storlek horisonten där möjligheterna rör sig. Genom att fokusera på elefanten kommer vi inte närmare sanningen.

Elefanten skapar ett anti-mönster hos oss som gör att vi börjar skapa listor utan att samtidigt ha förmågan och modet att experimentera (göra).  Mike Rother (Toyota Kata) beskriver det som i att vi listar ”saker vi kan göra” istället för att ha en fokuserad dialog kring saker vi ”behöver göra”. Att skapa en dialog och operativ tvärfunktionell kraft kring ”vad vi behöver göra” är en av framgångsfaktorerna hos Toyota.

Istället för elefanten kanske hajen är en bättre inspirationskälla. Den överlever bara genom att vara i ständig rörelse. Står den still dör den.

Strategi som handlingsmönster tar oss framåt

I den akademiska världen hjälper oss Mintzberg (Strategy Safari) att se strategi med tre olika perspektiv:

  • Strategi som position
  • Strategi som plan
  • Strategi som handlingsmönster

Av någon outgrundlig anledning verkar det som vi sällan ser strategi som något annan än som plan. Och när vi bara ser strategi som plan är det enkelt att bli handlingsförlamade kring planen och elefanten och glömma bort rörelsen och utforskningen, det vill säga forskarens förhållningssätt.

J. W Lorsch (Managing culture) beskriver Strategi som handlingsmönster som ”…  vad organisationen faktiskt gör. Vad organisationen beslutar och göra är betingat av erfarenheter av och uppfattningar om vad som tidigare visat sig framgångsrikt …//. Strategier formuleras inte alltid explicit och på förhand utan kan även vara implicita och synliggöras först i efterhand.”

Mintzberg (Strategy Safari) definierar på likartat sätt Strategi som handlingsmönster som ”mönster i en ström av beslut och handlingar.”   

Lars H Bruzelius och Per-Hugo Skärvad (Integrerad organisationslära) skriver att: ”Perspektivet strategi som handlingsmönster fokuserar på kultur i bred bemärkelse … // … blir det viktigt att fokusera på just organisationens kultur och förmåga till inlärning.”  Förmåga till inlärning – vi börjar komma något på spåren.

I en kultur som ser och fokuserar på elefanten blir det svårt att komma vidare från planen till experimenten där lärandet sker.

Vi behöver alltså skapa förutsättningar för att göra.

Mod

Att skapa nya handlingsmönster kräver både mod och en process. Men låt oss börja med mod. Det är skillnad på att prata om kultur och att “göra” kultur. För att göra kultur krävs mod. Låt oss jämföra Steve Ballmer, fd  Microsoft VD med Shoichiro Toyoda, fd VD på Toyota. Båda hade en modell med tre stycken C. Där slutar likheten.

Ballmers 3C: Concept, Capabilities, Culture. Han pratade om kultur men vi vet att kulturen under Ballmers tid inte alltid var den mest inbjudande eller lärande.

Shoichiro Toyodas 3C:  Creativity, Challenge, Courage. Shoichiro Toyoda skapade en framgångsrik kultur genom att uppmuntra till Creativity, Challenge och Courage.

Efter Ballmer har nu Satya Nadella (CEO) på Microsoft de senaste åren byggt upp en ny lärande kultur där Microsoft har gått från ”know it all” till ”learn it all” där experiment genom mod uppmuntras. Nadella: “… we call it hypothesis testing. Instead of saying I have an idea, what if you said I have a new hypothesis, let’s go test it, see if it’s valid, ask how quickly can we validate it. And if it’s not valid, move on to the next one.“

Driv ut rädslan ur processerna

Är det inte så att vi i de allra flesta fall själva gör oss skyldig till att sätta upp hinder (elefanten) och rädsla i våra processer och hur vi ska förhålla oss till förändring? Är inte elefanten ett tecken på det? Att driva ut rädslan är princip nummer 8 av 14 i Demings ”14 Points for Management”. Deming skriver: “Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company”. För att göra det uppmuntrar Deming till en öppen och ärlig kommunikation “Use open and honest communication to remove fear from the organization.” Och att ledarna är närvarande i processerna och hos teamen:
“Ensure that your leaders are approachable and that they work with teams to act in the company’s best interests.”

För att driva ut rädslan behöver vi vila på en psykologisk trygghet och tillåta rörelse framåt genom just ”Strategi som handlingsmönster”. Tydlighet, samsyn och transparens blir avgörande.

Process

Janne Andersson (Att bygga ett lag) skriver: ”Ledaren är ansvarig för kulturen och resultaten, men framför allt för processen.”

Vi utforskar genom att göra i en förutsägbara process inte genom slumpvisa möten. Och vi behöver hela tiden förhålla oss till systemet som en helhet.

Den vetenskapliga approachen visar vägen genom processen PDCA (Plan, Do, Check, Act). Vi experimenterar med en tydlig riktning definerad och hela tiden genom att förhålla oss till systemet som en helhet. Obs systemet är inte elefanten! Projekt, workshops och möten utan en övergripande process med tvärfunktionell operativ kraft leder oss inte framåt.

Det tvärfunktionella teamet representerar helheten! Därigenom bygger vi in helheten i processen. Det är ingen slump att alla i ett fortbollslag inte är forwards eller målvakter. Vi spelar olika roller med olika perspektiv men i samma lag – för att kunna optimera systemt som en helhet.

Sammanfattning

Allt hänger ihop. Gemensam riktning, mod genom psykologisk trygghet och en förutsägbar process gör att vi kan förhålla oss till ”Strategi som handlingsmönster” och lyfta blicken från elefanten till den föränderliga omvärlden.

För att inte låta elefanten förlama oss behöver vi bli dynamiska i hur vi utforskar. Lars H Bruzelius och Per-Hugo Skärvad (Integrerad organisationslära) skriver att strategiarbete handlar om att “gamla sanningar skall avläras för att ersättas med nya sanningar.” Vi måste lära nytt! För att göra det måste vi skapa förutsättningar för lärande. En bra start är att utgå från dessa tre bärande delar.

  • En förutsägbar process för att optimera lärandet och leverans av värde. Till exempel Scrum och PDCA.
  • Psykologisk trygghet för att skapa förutsättningar för fungerande relationer och samarbete i teamet. En trygg miljö där alla idéer är välkomna är grundläggande för att ett team ska kunna vara kreativa och värdeskapande.
  • Ett tydligt vad och varför kommunicerat som mål och syfte ger oss en gemensam riktning.

Rom byggdes inte på en dag men Rom byggdes.  

Referenser

Henry Mintzberg – Strategy Safari. https://www.bokus.com/bok/9780273719588/strategy-safari-your-complete-guide-through-the-wilds-of-strategic-management-2nd-edition/

Lars H Bruzelius, Per-Hugo Skärvad – Integrerad organisationslära. https://www.bokus.com/bok/9789144118802/integrerad-organisationslara/

Mike Rother – Toyota Kata. https://www.bokus.com/bok/9789147111190/toyota-kata-larande-ledarskap-varje-dag/

Janne Andersson – Att bygga ett lag. https://www.bokus.com/bok/9789171265302/att-bygga-ett-lag/

Jay W. Lorsch – Managing culture : the invisible barrier to strategic change https://pdfs.semanticscholar.org/754e/3dfe15d81b3e2e9a582529b7e99413d21ac1.pdf

Daniel Kahneman – Tänka, snabbt och långsamt. https://www.bokus.com/bok/9789188659316/tanka-snabbt-och-langsamt/

https://www.inc.com/justin-bariso/microsofts-ceo-just-gave-some-brilliant-career-advice-here-it-is-in-one-sentence.html

P.S Tänk gärna på elefanterna …

Stöd dem med ett bidrag: https://www.wwf.se/

Pia och Janne – agila ledare irl

När jag får frågan om jag kan nämna några agila ledare brukar jag svara Pia och Janne. Alltså Pia Sundhage (landslagstränare i fotboll för det Brasilianska damlandslaget) och Janne Andersson (landslagstränare i fotboll för det svenska herrlandslaget). Pia Sundhage har jag skrivit om tidigare här. Utmärkande för båda är bland annat tron på laget framför jaget och de egenskaper de båda har som kommunikativa ledare.

Nu kommer Janne Andersson med en ny bok ”Att bygga ett lag”. I dagens DN listar Janne ”Tio punkter som kan göra ditt arbetsliv bättre redan imorgon”. De tio punkterna och Jannes resonemang kring dem lirar väl med de egenskaper vi brukar tillskriva agila ledare.

Bakgrund

För att ett (agilt) team/lag ska kunna prestera så bra som möjligt måste teamet få de rätta förutsättningarna. Jag brukar nämna tre viktiga aspekter

  • En förutsägbar process för att optimera lärandet och leverans av värde. Till exempel Scrum.
  • Psykologisk trygghet för att skapa förutsättningar för fungerande relationer och samarbete i teamet. En trygg miljö där alla idéer är välkomna är grundläggande för att ett team ska kunna vara kreativa och värdeskapande.
  • Ett tydligt vad och varför kommunicerat som mål och syfte för en gemensam riktning.

Ett (agilt) team/lag behöver också fokusera på att utvecklas i flera dimensioner där ständig förbättring är centralt. Teamet utvecklar framför allt:

  • Produkten & tjänsten
  • Samarbetet i teamet 
  • Systemet som en helhet

Eftersom ett agilt team är beständigt över tid till skillnad mot till exempel ett projekt kan teamet även lägga den viktiga tiden på att utveckla hur de arbetar och blir bättre tillsammans. Den tiden är inbyggt i processen.

Aspekterna ovan går igen i den beskrivning och i de resonemang som Janne Anderssons listar i sina tio punkter. Jag går igenom dem nedan tillsammans med en kommentar till var och en.

Janne Anderssons tio punkter med kommentarer

  • Ta tag i konflikterna
    • Janne Andersson: ”Alla behöver inte älska varandra i ett fotbollslag eller på en arbetsplats. Men alla måste respektera varandra och vara överens om grundförutsättningarna.”
    • Kommentar: Den agila ledaren pekar ut riktning och riktlinjerna. Ledaren kommunicerar ett tydligt vad och varför och sätter upp ”spelreglerna” inom vilket kreativitet, innovation och utveckling uppmuntras.
  • Kräv tydlighet av chefen
    • Janne Andersson: ”Hur är riktningen? Det måste jag som ledare kunna peka ut. Det får inte finnas tveksamheter.”
    • Kommentar: Tydlighet är en del av det kommunikativa ledarskapet. Vad vi siktar på och varför måste ständigt repeteras. “If we want to communicate the importance of an issue, we need to allocate time to it. If an issue is the first item discussed at every staff meeting, the organisation decodes it as being important.”
      Don Reinertsen
  • Undvik inte jobbiga samtal
    • Janne Andersson: ”Om den jag jobbar med inte tycker en sak vill jag veta det så att vi kan rätta till det och komma framåt. Att inte gå och gnälla där borta utan ta upp saker i de forum där det kan få genomslag och ska fram.”
    • Kommentar: Att kunna ta  de svåra samtalen kräver en psykologisk trygghet – en förutsättning för högpresterande individer och team. Det är alltid enklare att leda i medvind men det är i motvind vi behöver den där psykologiska tryggheten och finns den inte där då är det för sent. Agila ledare bygger därför upp den i medvind.
  • Red ut rykten och sila bort skitsnacket
    • Janne Andersson: ”Bland det värsta jag vet är att man sitter i en grupp och bestämmer en sak och så nästa dag sitter några och pratar om samma sak igen. Det är skitsnack för mig. Vi måste bestämma och gå vidare. Det ligger på ledaren att ta det beslutet om man inte gemensamt kan komma framåt.”
    • Kommentar: Otydlighet skapar missförstånd och dubbelarbete. Vi kan bara hantera det vi ser. Därför behöver vi visualisera vårt jobb och skapa transparens så att vi skapar en gemensam tydlighet kring vad vi gör och vad vi som ett team fokuserar på. När vi ser samma sak går vi från den vaga diskussionen till den fokuserade dialogen där vi tillsammans fokuserar på vad vi behöver göra istället för att lista saker vi kan göra. Det senare är mycket enklare, det vet den agila ledaren som därför med tålamod och envishet försöker styra fokus till den värdeskapande dialogen, gärna framför en fysisk whiteboard. Dialogen är helig för lärandet.
  • Så gör man med den jobbiga personen i gruppen
    • Janne Andersson: ”I första hand handlar det att få över personen. Jag tror att man kan påverka de allra flesta genom att med rätt vägledning och rätt argument få en förståelse att det är bäst för dem själva och för gruppen.”
    • Kommentar: Innan vi är redo att lära oss praktiskt att göra nya saker måste vi först bli medvetna om behovet till förändring och sen vilja förändra oss. Det kan bara komma från individen själv. Men för att bli medvetna behöver vi förstå vad & varför. Det är den agila ledarens uppgift att förklara det. Varje dag, hela tiden.
  • Så får man med gruppen på ett förändringsarbete
    • Janne Andersson: ”Jobba med utvärderingar där gruppen får tycka till, det är en jättestor nyckel.”
    • Kommentar: Involvera och ha utvärderingar (retro) löpande. Som beskrivet i bakgrunden ovan utvecklar teamet även hur de arbetar tillsammans när vi utvecklar agilt. Transparens, fokus, samsyn och förutsägbarhet ligger i den agila processen. Det skapar engagemang.
  • Låt inte målbilden störa processen
    • Janne Andersson: ”Det är intressant vad vi ska göra idag för att det ska bli bra imorgon. Och vad ska vi göra imorgon för att det ska bli bra sedan”
    • Kommentar: Ständig förbättring i små iterationer där vägen är viktigare än målet. Det räcker inte bara med en vision eller bara ett syfte. Vi behöver båda som draghjälp för att skapa riktning och mening. Eller som Nietzsche sa “Den som har ett varför att leva för, uthärdar varje hur“.
  • Våga visa svaghet
    • Janne Andersson: ”Jag är ingen maskin eller robot”
    • Kommentar: Vikten av att leda med exempel och med ”emotionell intelligens” där den agila ledaren identifierar och hanterar sina känslor och andras genom självmedvetenhet, motivation, empati och sociala färdigheter.
  • Ändra inte för mycket för fort
    • Janne Andersson: ”Det är alldeles för vanligt att man drar i för många snören för hårt och för tidigt.”
    • Kommentar: Förändring sker i små steg, hela tiden. Den agila ledaren förstår att processen behöver vara iterativ där ständig förbättring är en del av processen.
  • Hitta en ambassadör i gruppen
    • ”Som ledare ska du ha kontakt med alla men man kanske inte kan nå alla lika mycket, då får du identifiera de som kan vara ambassadörer och dra tåget i rätt riktning.”
    • Den agila ledaren inser vikten av att identifiera och skapa utrymme för ambassadörer. Det är nödvändigtvis inte chefen som bli ambassadör. Alla är vi ledare för minst en person, oss själva. Vem som helst kan vara ambassadören, vem som helst som är en ledare.     

Gemensam värdegrund och ett tydligt varför

Det räcker inte med ett gemensamt mål föra att bygga ett fungerade team. Vi måste också ha ett gemensamt varför och en gemensam värdegrund att stå på. Om målet är att vinna VM-guld kan syftet (varför) vara att få fler ungdomar att spela fotboll. På så sätt finns de en större mening att samlas kring som omfamnar ett större perspektiv än målet. Når vi inte når målet har vi ändå syfte att falla tillbaka på och om vi når målet finns det en meningen med att fortsätta eftersom syftet inte som målet har en lika definierad destination. Den gemensamma värdegrunden definierar teamet som ett team och inte ett antal individer som råkar har samlats tillsammans. Ett uttryck för en gemensam värdegrund är förstås hur Janne Anderson och landslaget stod upp bakom Jimmy Durmaz och mot rasism i VM i fotboll 2018.

Dynamiskt mindset  

En detalj från Janne Anderssons lag som jag har snappat upp sedan tidigare är att spelarna efter en duell direkt fokuserar på nästa moment snarare än att älta den föregående. I lean säger vi ”ignore sunk cost” eller ”ignore money already spent” det vill säga fokusera framåt och ta ekonomiska beslut ofta baserat på ”leading indicators” istället för att basera utveckling på historiska pengar. Jämför gärna med Björn Borg. Ytterst sällan ältade han en förlorat boll. Då andra spelare repeterade rörelsen av det förlorade slaget inför nästa boll fokuserade Borg alltid på nästa boll. Både Borg och landslagets beteendet visar på ett dynamiskt mindset där ständig förbättring och nästa situation är där fokus ligger. Även den agila ledaren vet det och uppmuntrar det dynamiska tankesättet.

Statisk tankesätt = vara braDynamiskt mindset = bli bättre
Bevisa Förbättra
Visa upp färdigheterUtveckla färdigheter
Prestera bättre än andraPrestera bättre än vad du gjorde förra gången

Sammanfattning

Där vi ser framgångsrikt ledarskap är det ofta ett par karaktäristiska delar som blir tydliga. Det finns ett tydligt kommunikativt ledarskap med en tydlig vision som inspirerar och en riktning som ger gemensamt fokus, man leder med exempel och autenticitet och ger utrymme för ständig förbättring med ett dynamiskt tankesätt.

När det gäller agilt ledarksap fortsätter Janne och Pia att visa vägen.

För tidigt eller för sent. Eller hela tiden.

Tidningarna rapporterar att Volkswagen lanserar sin första elbil, ID.3, med stora mjukvaruproblem. Ett gott betyg förutsatt att de har förmågan att hantera problemen. När mjukvara utgör en bärande del av produkten får problem en lite annorlunda betydelse. Ett problem med hårdvaran på en bil kan innebära en katastrof. Hårdvara som strular innebär ofta en betydande kostnad att korrigera och tar lång tid att åtgärda. Att lansera tidigt och låta kundernas feedback bli en del av utvecklingen av hårdvaran är sällan ett alternativ.

Men problem med mjukvara är just bara problem i ordets rätta bemärkelse. Det vill säga ”svårighet som det krävs ansträngning att komma till rätta med” som ordet problem betyder enligt SAOL.

I en uppkopplad värld som till stor del bygger på mjukvara gäller det att lansera tidigt och ofta. Och låta kundernas feedback bli en del av utvecklingen. Inte bara för att kapitalisera tidigt utan även för att få feedback tidigt och därmed lära sig tidigt.

Det Volkswagen kan göra med ID.3 är att få faktisk kunskap om vad användarna har för behov och vilka problem med mjukvaran som behöver prioriteras. Innan lansering är våra idéer bara hypoteser som väntar på validering eller falsifiering. En validering och falsifiering som sker av kund.

Producers innovate; customers validate.

Hårdvara/mjukvara exemplet går att applicera även på digital kommunikation. När kommunikation bara skedde genom “hårdvara” det vill säga via analoga kanaler med hjälp av fysiska trycksaker var ledtiderna långa och användarinvolveringen inte lika enkel. I skiftet till digital kommunikation med “mjukvara” går det att lansera tidigt och ofta och med hjälp av användarna justera och uppdatera kommunikationen löpande. I det paradigment finns det fortfarande exemel på digital kommunikation som bedrivs som den vore analog, dvs med stora kommunikationsplaner som ger långa ledtider och liten förståelse för den iterativa processen där läsaren är en del av processen att ständigt förbättra budskapet.

Mer värde på marknaden tidigt

Att lansera tidigt och ofta ger oss inte bara fördelar av att vi lär oss tidigt och kapitaliserar tidigt. Det finns också mer värde på marknaden att ta del av om vi lanserar tidigt.

Ett annat exempel från fordonsindustrin visar på det. Vad hade hänt med SAAB om de hade lyckats komma ut tidigt på den populära cross-country marknaden med sin 9-3 modell? Det spekuleras i om historien kring SAAB skulle ha blivit en helt annan om de hade lyckats få ut modellen på marknaden redan 2006. Modellen visades upp på bilsalonger 2005 och i vanliga fall kommer bilen ut till konsument året efter. Istället dröjde det till 2009 (!) och då hade bland annat XC70 ätit upp en stor del av marknaden. Det finns mer värde på en marknad tidigt än sent.

Osäkerhet kring volym = risk

I produktutveckling är volym en av de stora riskerna kopplat till värde. Vi kan ha bra koll på utvecklingskostnad, tänkt pris till kund och ledtider men vi kan inte veta det faktiska värdet eftersom volym (antal konverteringar) är en del av värdet och volymen är resultatet av hur produkten konverterar på marknaden. Och volym föregås av intresse. Volym kan inte uppstå utan intresse på en öppen marknad. Det enda sättet att veta hur många som är intresserade är att göra produkten, eller med fördel en MVP av produkten, tillgänglig på marknaden. När Filmstaden vill ta reda på intresset för en film släpper de helt sonika biljetterna till filmen. Framgången för produkten (filmen) är helt avhängt volymen.  

Dagens Nyheter, augusti 2020.

Låga omställningskostnader är en förutsättning för innovation

För att lansera tidigt och ofta och kunna ha inställning att mjukvaruproblem bara är behov som går från ökända till kända måste vi ha låga omställningskostnader (anges även ibland som transaktionskostnad) i vår utveckling. Det betyder att varje experiment behöver kosta så lite som möjligt – att de har en så låg omställningskostnad som möjligt. När vi lanserar tidigt behöver vi inte se hela markanden som vår arena för test. IT-förmåga att bedriva A/B-tester och toggling gör att små experiment via små batchar kan lanseras tidigt till utvalda kundgrupper för snabb feedback.

Det behöver både vara enkelt och billigt att lansera tidigt och ofta. Och vi behöver kunna minimera risk genom att lansera till mindre utvalda kundsegment.

Låga omställningskostnader får vi bland annat om vi:

  • Organisera människor kring värde i värdeströmmar med få överlämningar och väntetider med fokus att utveckla end-to-end – ”from concept to cash”
  • Fokus på DevOps
  • Automatisering, bla automatiserade tester
  • Små batchar

Sammanfattning

För att tämja “leveransparadoxen”, dvs att vi måste leverera för att veta vad vi behöver leverera behöver vi se på mjukvara och mjukvaruproblem på ett annat sätt. Mjukvaruproblem får en helt ny innebörd när vi kan leverera tidigt och ofta. Problemen är ju bara faktisk data på vad vi behöver uppdatera och justera.

Problem är ju bara faktisk data på vad vi behöver uppdatera

Har vi inte låga omställningskostnader och förmågan att leverera tidigt och ofta då har vi inte problem, då har vi en begynnande kris.

När allt kommer omkring är vi aldrig bättre än vår senaste mjukvaruuppdatering. 

Läs mer

Det har alltid handlat om omställningstiden

Hur snabbt kan vi ställa om? Frågan har väl aldrig varit så aktuell som nu. Eller … ? Ser vi tillbaka på de senaste 100 åren har omställningstiden i industrin varit en central parameter. I det som via Toyota skulle bli ”Lean produktion” är det en hörnsten och har det visats sig, en egenskap som har varit direkt avgörande för framgång.

Behöver vi alltid kunna ställa om snabbt?

Vi har inte alltid behövt ställa om snabbt, men vi kommer nog från nu alltid behöva kunna ställa om snabbt.

Omställningstiden i bilindustrin i ett historiskt perspektiv

För att förstå vikten av omställningstid behöver vi förstå när vi behöver kunna ställa om snabbt och varför. På en monopolmarknad med stabil tillväxt utan yttre konkurrens behöver vi inte kunna ställa om snabbt. Det finns en stabil efterfrågan på en vara och det är en eller ett fåtal leverantör som kan tillgodose kunderna. Låter det som en konstruerad situation? Så här såg det ut i början på 1900-talet i bilbranschen. Ford tillverkade en modell, Model T, där efterfrågan alltid översteg produktionen. Och eftersom det inte fanns några konkurrenter att tala om och kunderna inte hade börjat efterfråga andra modeller behövde Ford inte bygga en omställningsförmåga i processen. Ford optimerade processen för att massproducera en modell. Och detta var han bäst i klassen på.

Här går det att dra likheter till mobiltelefonbranschen och Nokia. De verkade under liknande omständigheter men 100 år senare på 90- och 00-talet där bland annat deras oförmåga till snabb omställning blev deras fall. Men tillbaka till bilbranschen.

Med Model T lyckades Ford uppnå två mål. Han hade en bil som var designad för massproduktion  och en bil som också var användarvänlig. Nästan vem som helst kunde köra och reparera bilen utan att behöva en chaufför eller mekaniker.

Som Womack et al konstaterar i ”The machine that changed the world” fanns det ”två versioner” av Henry Ford. Den första ”dynamiska Ford” som byggde Highland Park-fabriken som peakade 1914 när han introducerade vad han kallade “flow production”. Han reducerade jobbet det krävdes på en bil med 90 % genom bland annat utbytbara delar och maskiner i sekvens. Den ”andra versionen av Ford” som hör ihop med Rouge-fabriken runt 1920-talet manifesterar det vi kallar massproduktion. I Rouge tillverkades stora volymer av delar var för sig i stora komplex och transporterades sedan långa sträckor till andra plaster för montering. Om Highland-park inte optimerade för snabba omställningar var Rouge-fabriken än sämre.

Nyckelkomponenter vid Highland park (”Flow production”)

  • Utbytbara delar
  • Löpande band
  • Maskinerna i sekvens så att delarna flöt smidigt mellan maskinerna
  • Hierarkisk produktionsprocess där jobben var tydligt uppdelade mellan tänka &  planera och att göra.

Effekten av konceptet vid Highland-fabriken

  • Ford tog inte bara utbytbara delar till perfektion utan även utbytbara arbetare. Att var snabb och duktig belönades inte. Det var risk att man rationaliserade bort sig själv om man var effektiv och utvecklade sin del i processen.
  • Experterna var utanför flödet
  • Kvalitet byggdes inte in i produkten
  • Höga omställningskostnader = låg flexibilitet
  • Skapade ”batch-and-queue

50-tal och Japan – lång omställningstid är inget val

Taiichi Ohno med flera i efterkrigs Japan inspirerades mycket av Ford och Highland Park och framförallt att sätta maskiner i sekvens. “Ford Methods and the Ford Shops” som skrev 1915 under Highland Park-eran har hittats i Toyota arkiven i Toyota City, vilket pekar på att Toyota hade kännedom om “första versionen av Henry Ford”.

Ironiskt kan tyckas blev det alltså så att Toyota och embryot till det som skulle bli Lean tog ett stort utvecklingssteg utifrån konceptet vid Highland Park medan Ford själv gick i en annan riktning i och med Rough-fabriken.

För Taiichi Ohno var massproduktion aldrig något alternativ. Få naturresurser och arbetare i Japan och ojämn och varierande efterfrågan ställde krav på en anpassningsbar och flexibel process – en process där låg omställningstid blir central.

När USA skulle hjälpa till att bygga upp Japan efter WWII ställde de en mängd krav på Japan. Bland annat kopplat till arbetarnas förhållande vid fabrikerna. USA fick Japan att gå med på livstidsanställningar för arbetarna. Taiichi Ohno och Toyota fick alltså utgå från att de arbetare som rekryterades till fabrikerna skulle arbeta där på livstid. Taiichi Ohno insåg att investera i människorna och att ständigt utveckla dem faller sig högst logiskt när arbetarna kommer att vara anställda hela sina yrkesliv i samma företag. Att ta till var och utveckla kompetenser blir då en självklarhet. I USA var anställningarna under samma tid inget som kunde garanteras utan styrdes mer efter efterfrågan just nu. Vid hög efterfrågan var det högtryck i fabrikerna och allt fokus gick till att få ut produkterna och vid låg efterfrågan fick arbetarna sparken. I inget av dessa lägen la man alltså i USA någon speciell tid på att förbättra processen och få ner omställningtiderna. I japan insåg man nödvändigheten att både vid hög och låg efterfrågan avsätta tid att i processen också utveckla och ständigt förbättra den.

Kunskapsarbetare i processen blir nyckeln till låg omställningstid

Den stora omställningskostnaden i en bilfabrik är att byta mallar i de pressar som pressar plåt till olika bildelar. I Fords fabriker ställdes inga krav på en snabb omställningstid för pressarna i och med att de pressade samma delar hela tiden. Skiftet mellan Model T till Model A krävde att Ford fick stänga ner sina fabriker i nio (!) månader.

Taiichi Ohno förstod att omställningstiden skulle bli en nyckel i den flödesoptimerade processen. Och till skillnad från Ford där experter utanför processen bytte mallar förstod Ohno att han måste bygga in den förmågan i teamen och i processen. Han hade inte råd att ha experter före och efter processen utan experternas kunskap måste flytta in i teamen i processen. Så med vetskapen om avtalet kring livstidsanställningar och det logiska i att inte se arbetarna som resurser utan som kunskapsarbetare och kravet på att kunna ställa om snabbt i processen utvecklade han förmåga att kunna ställa om pressarna i teamen.

“The brilliant insight of Japanese manufacturers was that what Americans called ”fixed” transaction cost was not ”fixed” at all.” – Reinertsen

SMED – Single-minute Digit exchange of die

Detta ledde till SMED – att under 10 minuter kunna byta mall i en press. Genom att bygga in den förmågan i teamen skapade också Ohno och Shigeo Shingo  hos Toyota förutsättningar för ”Just-In-Time” flöde med möjligheten att vara anpassningsbara och flexibla genom att snabbt kunna ställa om.

Sammanfattning

I ständig tillväxt utan yttre hot behöver vi inte kunna ställa om snabbt. Den tiden är nog förbi för alla organisationer.

  • Med facit i hand valde Ford fel väg. Mycket på grund av att de yttre omständigheterna, kortsiktigt, inte ställde andra krav.
  • Under de tidiga 1950-talet på en svag och ojämn intern marknad i Japan fortsatte den ständiga processförbättringen som Ford inledde i Highland park i riktning mot visionen om ett perfekt flöde, nu med Toyota som ledare.
  • Toyota insåg att den största källan till låga kostnader inte är en hög grad av maskinutnyttjande (resursoptimering i massproduktion), utan snarare flödesoptimering med komponenter som flödar oavbrutet från en process till nästa med ett minimum av slöseri däremellan och med en takt baserad på kundernas efterfrågan.
  • För Taiichi Ohno och Toyota blev en av de stora utmaningarna att ställa om mellan olika komponenter i processen, att få ner omställningstiden
  • I dagens affärs- och systemutveckling är omställningskostnaden central att minimera. Den styr storleken på  den optimala batchen som i sin tur styr hur tidigt och ofta vi kan nå marknader med ny funktionalitet.

Läs också

http://www.klas.one/2020/02/09/fokus-pa-omstallningskostnaden-mojliggor-tidigare-effekthemtagning-och-snabbar-pa-vart-larande/

Referenser

Toyota Kata – Mike Rother –
https://www.bokus.com/bok/9789147111190/toyota-kata-larande-ledarskap-varje-dag/

Lean Product development flow, second generation – Donald Reinertsen – https://www.adlibris.com/se/bok/the-principles-of-product-development-flow-9781935401001

The machine that changed the world – Womack, Jones, Roos –
https://www.bokus.com/bok/9781847370556/the-machine-that-changed-the-world/

Lean Thinking – Womack – https://www.bokus.com/bok/9780743231640/lean-thinking/

https://en.wikipedia.org/wiki/Ford_River_Rouge_Complex

https://en.wikipedia.org/wiki/Highland_Park_Ford_Plant

Sjukvården lär oss konsten att prioritera

Går vi en grundkurs i livräddning är bland det första vi får lära oss att om vi behöver prioritera bland flera skadade inte börja hjälpa den som skriker högst. Till vår hjälp för att ta det beslutet lär vi oss prioriteringsmodeller och riktlinjer för livräddande insatser i situationer där kapaciteten understiger behoven.

En grundläggande prioriteringsmodell för livräddande insatser på olyckplatser och på akutmottagningar under hög belastning är Triage och en välkänd riktlinje är ABC. Med ABC lär vi oss att först säkra Andning, sen stoppa Blödning och sen hantera Chock. ABC blir således riktlinjen som gör att vi inte springer fram till den som skriker högst det första vi gör – då den som skriker högst bevisligen kan andas (A). Det är en princip som föräldrar även lär sig ganska snabbt. Ser man barnet ramla följt av att det skriker kan man andas ut. Ett skrikande barn är ett levande barn.

Men varför är det ofta just den som ”skriker högst” vi prioriterar inom andra fält, tex inom IT- och affärsutveckling? Svaret ligger till viss del i avsaknaden av tydliga prioriteringsmodeller och riktlinjer baserade på att fungera i en dynamisk kontext där flöden inte är homogena. Utan att göra några övriga jämförelser mellan akutsjukvård och IT- och affärsutveckling delar de samma förutsättningar då de befinner sig i en kontext som är i allra högsta grad dynamisk med icke homogena flöden och med en ofta slumpvis efterfrågan.

Där det finns en kö – där finns behov av prioritering och sekvens

Det första vi behöver förstå är att prioritering bara behöver göras om behovet understiger kapaciteten. En akutmottagning kan mycket väl ledas enligt principen ”i tur och ordning” eller FIFO  (first-in-first-out). En akutmottagning eller en IT- och affärsutvecklingsprocess lever dock sällan under de förutsättningarna. Kontexten är dynamisk och flöden är inte homogena, FIFO fungerar således inte. Och inte heller ”den som skriker högst prioriteringen”.

Från TPS och Lean tillverkning lär vi oss att arbete i processen sker enligt FIFO (first-in-first-out), objekt med samma värde går igenom flödet i en jämn och förutbestämd takt (takttid) i produktionsceller. Det som går först in i produktionscellen kommer först ut. Det här är en optimal approach när kontexten är statisk och flödena homogena, vilket de är i en tillverkningsindustri.

Flöde

En bärande mekanism för att skapa förutsättningar för flöde i en process är att utveckla sekventiellt – att behandla patienter en och en, inte parallellt. Det vill säga hålla ner antalet saker vi gör samtidigt och göra tillräckligt klart innan vi påbörjar nytt.

Om vi bara påbörjar avancerade hjärtoperationer men aldrig avslutar några av dem må vi se sysselsatta ut i processen men vi skapar inget värde. För att optimera för flöde och inte för resursnyttjande arbetar vi i team där vi till viss del kan varandras uppgifter och den lediga kompetensen drar (pull) ett jobb istället för bli tilldelad genom push.

För att det ska fungera behöver vi en gemensam modell för prioritering och sekvensering. Annars drar vi jobb på olika premisser vilket kommer att skapa suboptimering före det önskade i att optimera systemet som en helhet.

Värdet och storleken på innehållet i kön är avgörande

Givet att vi har en kö behöver vi kunna kvantifiera värdet och storleken på de objekt som befinner sig i kön. Annars kan vi inte vikta objekten i relation till varandra när vi ska prioritera dem. I ett system som optimerar för flöde är utveckling sekventiellt nyckeln. För att veta hur sekvensen ska se ut behöver vi prioritera genom att resonera kring två parametrar:

  1. Vad är Cost of Delay för behovet (det vi vill utveckla)
  2. Vad är kostanden att implementera behovet där kostnaden utgörs av flera rörliga delar (tex ledtid, produktionskostnad, utvecklingskostnad)

Det är här Cost of Delay kommer in i bilden. Cost of Delay kombinerar tid (hur bråttom det är) med det potentiella värdet – två parametrar som människor inte är särskilt bra på att skilja mellan. För att fatta ekonomiska beslut måste vi förstå både hur potentiellt värdefullt något är och hur brådskande det är. Adderar vi storleken på jobbet (kostnaden att göra det) får vi prioriteringsmodellen WSJF som vi går igenom nedan.

“Cost of Delay is the golden key that unlocks many doors. It has an astonishing power to totally transform the mind-set of a development organization.” – Donald G. Reinertsen

På akutmottagningen har en hjärtinfarkt en högre CoD än en bruten arm. Det gör att vi enkelt kan prioritera mellan dem.

I vår IT- och affärsutveckling hjälper Cost of Delay oss utifrån tre viktiga aspekter: ta ekonomiska beslut baserade på avvägningar mellan flera rörliga parametrar, förbättra prioriteringen och fokusera dialogen på värde och hastighet.

  1. Utvecklingen i en dynamisk kontext är full av olika avvägningar – vi behäver ta hänsyn till flera rörlig delar. Vi behöver kunna resonera utifrån olika parametrar med ett livscykel perspektiv. Till exempel: Om vi ökar antalet utvecklare ökar vi också kostnaden, får vi igen den kostnaden i och med kortare ledtider? Vad är i så fall den kortare ledtiden värd?
  2. Cost of Delay hjälper oss att lägga gissningar och magkänsla åt sidan och fokusera på vad som har potentiellt värde och vad som är bråttom. CoD i WSJF hjälper oss att utveckla det som ger oss mest värde snabbast.
  3. I en organisation som har lite koll på värde och hur brådskande saker är i relation till varandra kommer att försöka optimera för andra saker som att sänka kostnader och hålla deadlines vilket skapar beteende som inte optimera för flöde av värde i dynamisk kontext.

En process har flera köer

När vi förstår att en kö bara uppstår om kapaciteten understiger behovet och att vi behöver kvantifiera innehållet i kön baserat på potentiellt värde och hur brådskande det är, är nästa princip vi behöver förstå att det finns flera köer i processen. Det finns en kö ”in service” och en kö ”out of service”, dvs det finns en kö utanför den värdeskapande delen i processen och det finns en kö i den värdeskapande delen i processen.

Flyget hjälper oss att förstå. Där har vi en kö på marken ”out of service” med plan som väntar på att lyfta och vi har en kö i luften ”in service” med flygplan som väntar på att få landa. Att ha en kö i luften med flygplan kostar flygbolaget mer än att ha en kö på marken med flygplan. Därför kan flygplan tillsynes utan nåra köer på marken bli stående innan start för att flygledningen vet att det kommer bli kö 4 timmar senare i den värdeskapande delen i processen i luften. Vi föredrar alltid att ha kön utanför den värdeskapande processen. Att ha en kö ”in service” kostar oss mer än att ha den utanför ”out of service”.

Viktigt är dock att vi minimera båda köerna, men vi gör det på olika sätt.

Genom att minimera köerna utanför utvecklingsprocessen minskar vi ledtiderna i utvecklingsprocessen.

För att inte få långliggare i systemet i sjukvården i situationen som råder nu behöver vi ”out of service” minska smittspridning på äldreboenden så att patienten inte blir en långliggare ”in service”. Vi hanterar alltså köerna på helt olika sätt. Genom att minimera köerna utanför utvecklingsprocessen minskar vi ledtiderna i utvecklingsprocessen.

Storleken på våra köer är ledande indikatorer (leadning indicators) på våra ledtider (time to market). Kom ihåg att time to market är ett konstaterande mätetal (lagging indicator). Vi har mer att tjäna på att reducera köerna före vi går på våra flaskhalsarna i en IT- och affärsutvecklingsprocess. På samma sätt i sjukvården – vi har mer att vinna på att minimera smittan (reducera köerna) än att bygga bort flaskhalsarna i processen. En process har alltid minst en flaskhals, när vi har reducerat en uppstår en annan.  

Olika prioriteringsmetoder för sekventiell utveckling

Modellerna nedan beskrivs i Don Reinertsens bok ”The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development”.

SJF – Shortest Job First

Om kostnaden av att vara sen är samma bör vi göra det jobb som tar minst tid först. Om vi gör det jobb som ta längst tid först kommer många små jobb att försenast. Då får vi något som kallas ”convoy effect” vilket syftar på att en långsam bil på en smal väg kan försena alla andra bilar på vägen.

Således:

  • Om två personer kommer in till akuten med liknande benbrott och således samma Cost of Delay men den ena personen är döv och behöver en teckenspråkstolk som är tillgänglig först om 5 timmar gipsar  vi det andra benbrottet först.
  • Om vi ska uppdatera den judiska informationen för två stycken likadana köpflöden för två liknande produkter med samma Cost Of Delay men den ena flödet behöver även byta ut alla produktbilder väljer vi att göra det utan bilder först eftersom det är ett mindre jobb.

HDCF – High Delay Cost First

När storleken på jobben är den samma men kostnaden av att vara sen skiljer sig åt är den ekonomiska approachen att göra de jobb med hög Cost of Delay först.

Således:

  • Om två personer kommer in till akuten med varsin fiskekrok i respektive tumme där person nummer 1 har en en gammal rostig krok och person nummer 2 har ny rostfri krok väljer vi att behandla person nummer 1 eftersom kostnaden att behandlas sent med en rostig krok i tummen troligen är högre än att behandlas sent med en krok som inte är rostig.
  • Om vi ska förenkla köpflödet för två stycken köpflöden och det kommer krävas samma tid för respektive flöde börjar vi med det köpflöde som har högst Cost Of Delay.

WSJF – Weighted Shortest Job First

När både storleken på jobbet och CoD varierar använder vi WSJF. Det här är den komplexa verklighten vi möter både på akutmottagningen och i den moderan IT- och affärsutvecklingen.

Bäst strategi i en dynamisk kontext är att göra det uppskattade värdefullaste och kortaste jobbet först (WSJF). I de här fallen prioriterar vi baserat på jobbstoleken och jobbets CoD. Formelen för det är att ta CoD genom jobbets storlek vilket ger siffran vi använder för vår prioritering för sekventiell utveckling.

Vad kan vi lära oss genom att betrakta det som händer just nu iom Corona

  • Fastna inte i om vi är för få eller för många – optimera för flöde av värde
  • Stora projekt stoppar upp flödet – det finns flera köer i en process
  • Värdet på kön sätts globalt, insatsen i tid lokalt – Vad vi optimerar för och Varför vi gör det behöver vara tydligt
  • Det är alltid en avvägning mellan flera parametrar – utgå från att vi behöver beakta flera rörliga delar

Fastna inte i om vi är för få eller för många

Hanne Kjöller, Dagens Nyheter, 2020-03-27. ”Redan när jag läste till sjuksköterska på 1980-talet lärde jag mig att det inte finns något som heter ”fullt på intensiven”. Är alla sängar upptagna flyttar man helt enkelt den som är minst sjuk till en lägre vårdnivå om man kan tänkas använda den platsen bättre.”

Resursoptimering i sig är destruktivt för flöde. Med en inställning att vi aldrig kan vara för får eller för många skiftar vi fokus från resursoptimering till att optimera för flöde med de kompentenser vi har – oavsett hur många/få de är. Till vår hjälp tar vi en gemensam och transparant prioriteringsmodell.

Stora projekt stoppar upp flödet

Dagens Nyheter, 2020-04-05, Mattias Bergström: ”Långliggare är dåligt för systemet, de proppar igen platserna. Det blir ingen omsättning.”

Att reducera storleken på våra jobb och handera köer i och utanför den värdeskapande processen skapar förutsättningar för flöde.

Värdet på kön sätts globalt, insatsen i tid lokalt

Dagens Nyheter, 2020-04-10: ”I måndags skickades ett dokument ut med tydliga åldersgränser till chefer på Karolinska, för prioriteringar inom intensivvården. Personer med biologisk ålder över 80, biologisk ålder 70–80 och svikt i två eller fler organ och personer med biologisk ålder 60–70 med svikt i tre eller fler organ ska inte ges intensivvård.”

Cost of Delay är en global parameter som behöver sättas av ledningen för att skapa tydlighet och fokus. Storleken, tiden, sätts av de som är närmast informationen.

Det är alltid en avvägning mellan flera parametrar

Lena Andersson, Dagens Nyheter, 2020-04-11:
”Saker och ting kan inte jämföras endast med avseende på antal dödsfall. Fenomenens karaktär och hur saker sker måste beaktas.”

I en dynamisk kontext med icke homogena flöden är ekononiska beslut alltid en avvägning mellan flera parametrar.

Sammanfattning

  • I en dynamisk kontext med icke homogena flöden behöver vi prioritera och utföra vår utveckling sekventiellt.
  • För att ha en hypotes kring i vilken ordning vi ska utföra vår utveckling behöver vi kvantifiera innehållet i kön baserat på det potentiella värdet, hur bråttom det är och storleken.
  • Vi behöver vara flexibla och anpassningsbara (dvs agila) kopplat till parameterna ”Vad vill vi optimera för?” men hålla oss till en gemensam och stabil modell för prioritering.

Referenser

A good read about Lean

In times of high uncertainty and complexity we once again get reminded of that we can’t know for sure in advance. In this environment that is changing rapidly we need to have a scientific approach.

Lean has been around for decades as a way of thinking and acting with a scientific mindset encouraging us to do experiments in small batches.

An excellent introduction to Lean and lean thinking is a short but
condensed book called “Lean: Manage work as a flow system, 2nd Edition” by France Bergeron and Joanne Gaudet. The book guides the reader from the origin at Toyota and TPS to the psychological concept of flow described by Mihaly Csikszentmihalyi.

The book is an excellent start if you are new to Lean but it is also a good read for the more experienced ones as it remindes the reader of the core in Lean and the connection between the process and the human being.

It is s a brilliant and easy introduction to Lean. I highly recommend it!

Read more: https://alpenpathsolutions.com/resources/

Fokus på omställningskostnaden möjliggör tidigare effekthemtagning och snabbar på vårt lärande

En mängd delar behöver samspela för att vi ska kunna uppnå ”Maximalt värde med kortast möjliga hållbara ledtider”.

När vi förstår hur delarna förhåller sig till varandra är vi också mer benägna att optimera systemet som en helhet, där 1+1 ofta blir 3, till skillnad från lokal optimering där 1+1 ibland till och med kan bli 0. SAFe princip nummer 2 är en fördjupning i de teorierna.

Relationen omställningskostnad, lagerkostnad och total kostnad och storleken på våra jobb är ett exempel på det. Genom att vi förstår och förhåller oss till samtliga av de delarna optimerar vi systemet som en helhet och 1+1 kan bli 3.

Om du är bekant med begreppen omställningskostnad och lagerkostnad kan du hoppa över följande stycke och hoppa direkt till nästa rubrik.

Omställningskostnad och lagerkostnad kan förklaras med följande exempel

Omställningskostnaden är kostnaden för att förändra status eller placering av en produkt/tjänst/feature från ett läge till ett annat, alltså inte själva kostnaden av produkten. Detta gäller både i utvecklingsprocessen som utanför utvecklingsprocessen . Lagerkostnad är kostnaden för att hålla produkten/featuren i lager i och utanför
utvecklingsprocessen med allt vad det innebär, dvs lagerkostnad, lagerförfall, cost of delay (försenad effekthemtagning) mm.

När jag handlar potatis i affären är omställningskostnad den insats i tid det tar för mig i tid att gå till och från affären, alltså insatsen i tid för att flytta produkten potatis från affären till mitt hem.

Säg att jag äter potatis varje dag. Den extrema omställningskostnaden skulle vara att varje dag gå till affären och köpa de potatisar jag behöver för det dagliga intaget. Det skulle ge en mycket hög omställningskostnad men samtidigt en mycket låg storlek på batch(så liten att jag kan bära hem potatisarna i min egen ficka). Det skulle också ge minsta möjliga lagerkostnad eftersom jag gör av med samma kvantitet jag köper in varje dag och således inte behöver något lager (skafferi).

I andra änden av ytterligheterna skulle vara att ha en extremt stor batch vilket skulle driva en mycket hög lagerkostnad men samtidigt en låg omställningskostnad. Om jag istället för varje dag köper potatis gör det en gång per år genom att använda en släpkärra kan jag ta hem en stor batch till en liten omställningskostnad (i tid skulle operationen med släpet motsvara i stort sätt samma insats som den dagliga insatsen).

Men stora batchar skapar behov av lager och binder kapital vilket i fallet med potatis skulle innebära att jag behöver investera i ett större skafferi och binda upp kapital i potatis för ett år. Och det skulle också generera ett lagerförfall då potatis på lager skulle kunna börja mögla, ruttna och angripas av skadedjur vilket resulterar i att en del av potatisarna på lagret förfaller (slöseri).

För den potatisälskande personen som vill äta potatis varje dag skulle nog den optimala storleken på batchen vara runt 21 potatisar (3 per dag) vilken skulle kunna motivera en omställningskostnad på en gång per vecka (personen går till affären en gång per vecka vilket känns rimligt). Den storleken på batch är fortfarande så låg att den inte skulle leda till ett behov av att investera i lager (större skafferi) med negativa effekter som lagerförfall, uppbundet kapital i lagret med ökad totalkostnad som följd.

Total kostnad = omställningskostnad + lagerkostnad

Den optimala storleken på våra jobb (batchar) ligger i spannet på en U-kurva, det är alltså ingen exakt vetenskap. Det viktiga är att vi förstår relationen omställningskostnad och små jobb och siktar på att minimera båda inom u-kurvan – vi är inte ute efter den perfekta analysen.

Total kostnad = omställningskostnad + lagerkostnad vilket betyder att om vi sänker omställningskostnaden sänker vi också den totala kostnaden!

Den sänkta omställningskostnaden i bilden nedan gör att den optimala batch-storleken minskar och även den totala kostnaden. Se hur den prickade vertikala linjen flyttar sig till vänter när omställningskostnaden sjunker.

Relationen omställningskostnad och optimal storlek på batch framgår tydligt.
Genom att sänka omställningskostnaden sjunker inte bara den totala kostnaden utan också den optimala storleken på batchen.

Leverera ofta och tidigt

Tillbaka till början av texten. En mängd delar behöver samspela för att vi ska kunna uppnå ”Maximalt värde med kortast möjliga hållbara ledtider”.

För att skapa värde med korta hållbara ledtider är vår förmåga att leverera ofta och tidigt viktigt. I lena-agil utveckling stödjer processerna det genom inkrementell och iterativ utveckling. SAFe princip nummer 1 är en fördjupning i de teorierna.

För att kunna leverera ofta och tidigt behöver vi bryta ner våra jobb i minder delar. Vi talar om att reducera storleken på våra batchar (jobb).

Lean betonar flödesoptimering (med hållbara ledtider) där små jobb (batchar) flödar snabbare i processen än stora jobb (batchar). SAFe princip nummer 6 är en fördjupning i de teorierna.

Små batchar ger en mängd fördelar. Bland annat

  • Ökad förutsägbarhet
  • Accelererad feedback
  • Hemtagning av effekt tidigare och oftare
  • Kortare ledtider
  • Reducerad risk

Men det bygger på att vi har låga omställningskostnader. Den primära faktorn som möjliggör små jobb (batchar) är just en låg omställningskostnad per jobb. Om vi reducerar storleken på jobben utan att reducera omställningskostnaden blir vi tvungna att betala omställningskostnaden mer ofta vilket ökar vår totala kostnad.

Om vi bara bryter ner våra jobb till mindre batchar riskerar vi att suboptimera, dvs 1+1 blir noll. Samtidigt som vi bryter ner våra jobb måste vi också sänka våra omställningskostnader. Dvs optimera systemet som en helhet.

Om vi blir duktiga på att bryta ner våra batchar i mindre delar och tex kan utveckla en features på två veckor men bara leverera varannan månad får vi inte ut nyttan av att våra batchar är små. Vi behöver med de små batcharna samtidigt få ner omställningskostnaderna (i exemplet varannan månad).

Automatisering och DevOps är nyckeln

Nyckeln till att sänka omställningskostnaden är automatisering, DevOps och tvärfunktionella team och tåg med kompetens att leverera ”end-to-end”. Att sänka omställningskostnaden innebär vi måste fokusera på och investering i infrastruktur, automatisering, och aktiviteter som CI (Continuous Integration), DevOps, automatiserade byggen, automatiserade regretonstetser med mera.

Sammanfattning

  • Små batchar gör att vi kan leverera ofta och tidigt
  • Den ekonomiskt optimala batchstorleken beror både på lagerkostnad (kostnaden för försenad återkoppling, lagerförfall och försenad leverans av värde (cost of delay)) och omställningskostnaden (kostnaden för att förbereda och implementera batchen). 
  • För att reducera storlek på våra batchar behöver vi sänka omställningskostnaden
  • Sänker vi omställningskostnaden sänker vi också den totala kostnaden!
    • Total kostnad = omställningskostnaden + lagerkostnad
  • Att sänka omställningskostnaden innebär att portfölj, tåg, team och projekt måste fokusera på och investering i infrastruktur, automatisering, och aktiviteter som CI (Continuous Integration), DevOps, automatiserade byggen, automatiserade regretionstester med mera.
  • Den teoretiska optimala storleken på våra jobb (batchar) är där omställningskostnaden och lagerkostnaden möts inom spannet på en u-kurva.

Referenser

Från värdekedjor till värdeströmmar genom att förhålla sig till helheten

Vi kan bara hanterar det vi kan se. Vi kan bara optimera systemet som en helhet om vi förstår systemet som en helhet och kan se helheten. Men vi utvecklar allra oftast bara en del av en helhet. När vi optimerar delen men tar ansvar för helheten optimerar vi både systemet som en helhet och den lokala delen – och därmed förenar vi det bästa från två perspektiv.  

Historiskt har vi utvecklat och organiserat oss linjärt dvs utvecklingen har passerar beslutspunkter och kompetensområden (silos) ”från vänster till höger i en kedja” utan att den som överlämnar har förstått helheten eller de besluts som togs två-tre steg till vänster i värdekedjan. I en värdekedja riskerar vi att tappa bort helhetsansvaret för ”concept to cash”.

I en vårdkedja som är linjär kan det resultera i att en patient får ”optimerad” behandling på delsymtom i en kedja där ingen tar ansvar för eller förstår de bakomliggande symtomen eller ser till helheten över tid.

I dagens DN beskriver Hanne Kjöller hur studenter på läkarlinjen i Uganda får lära sig att tänka på helheten när de initierar en behandling.

”På läkarlinjen, berättar studenterna i Uganda, får man lära sig att aldrig ta ett blodprov eller beställa en undersökning utan att ha någon idé om hur svaret påverkar den fortsatta handläggningen. Var på vägen tvingas de lära om? Och varför?”  

Beskrivningen på hur studenterna agerar är det vi kallar “hypotesdriven utveckling” och att “optimera systemet som en helhet” i lean-agilt arbetssätt. Det vill säga med vetenskaplig metod utrycka en hypotes som sedan följs upp och korrigeras under utvecklingen gång (eftersom omvärlden och förutsättningarna är dynamiska) för att nå maximal effekt.

När vi har till synes obegränsade resurser är det enkelt att glömma bort ansvaret för helheten. När det inte kostar oss någonting kortsiktigt med det slöseri som uppstår i lokal optimering och vid överlämningar då fortsätter vi med att beställa blodprover ”lösningar” utan att ta hänsyn till helheten. Lokal optimering kostar alltid mer än det smakar i det längre perspektivet.  

Lean uppkom via TPS i Japan där skalekonomi via massproduktion inte var något alternativ på grund av begränsad tillgång till resurser och liten marknad. Ett ansvar för helheten var inte bara ett måste utan också ett framgångsrecept (skulle det visa sig). Precis som exemplet från Uganda visar där läkarna jobbar smartare och optimerar systemet som en helhet (vårdkedjan), även vid lokal optimering (patienten).

Hypoteser och värdeströmmar i SAFe

Men en värdeström ser ju också ganska linjär ut, eller? Processen från idé (concept) till realisering av värde (cash) är en framåtriktad rörelse men med inbyggda feedback-loopar i processen där vi kontinuerligt skickar tillbaka data uppströms för att förbättra processen och produkten. Alla kan också från början se helheten (värdeströmmen) och de hinder som står i vägen för att med kortast möjliga hållbara ledtider realisera värde.

Hypoteser hjälper oss att tidigt fundera på vad vi vill uppnå och samtidigt ta ett ansvar i processen för att följa upp och korrigera på vägen.

I ramverket SAFe är hypoteser och leading indicators (tidiga indikatorer på “behandlingen”) inbyggda i processen från EPICs (Lean start up cycle) via features (Lean UX) och ner till storys (Lean UX).

Sammanfattning

Om vi inte behöver ta ansvar för hela processen eller har förståelse för hela processen och inte kan se hela processen då är det enkelt att tidigt beställa ”saker” istället för att ta ansvar för en potentiell effekt. Potentiell i den mening att effekten kan ju först bevisa sig när vi integrerar vår kod och användare eller kunderna börjar interagera med den. Patienten blir ju troligen inte frisk av receptet utan av behandlingen utifrån ett helhetsperspektiv där receptet är en del som ofta behöver justeras över tid och kombineras med flera aktiviteter (kompetenser) för att nå full effekt.