Lex Usain Bolt

När Usain Bolt för ett par år sedan skulle bli ännu bättre/snabbare tittade han på vilka hans svagheter på 100 meter var. Uppenbart för alla som har koll på Bolt är att han är bäst de sista 40 meterna, ingen är snabbar där medan han ofta är efter de första 40 meterna. Baserat på den insikten fokuserade han sin träning på att bli snabbare i starten. Ganska logisk prioritering kan tyckas spontant. Men resultatet blev att han började förlora. Han försämrade sig på totalen. Genom att fokusera sin träning på sina svagheter förlorade han effekt i sina styrkor medan förbättringarna kring svagheterna blev marginella.

Med den insikten korrigerade han sin träningen till att igen fokusera på styrkorna och bli ännu bättre där. Han må vara sist i starten men på upploppet är det ingen som slår honom, inte minst när han fokuserar sin träning på den delen.

Många företag behöver göra samma sak, det vill säga:

  • Fokusera på kärnverksamheten (styrkorna)
  • Arbeta prioriterat och fokuserat med kärnverksamheten (styrkorna)
  • För det behövs en strategi -> vad är vår kärnverksamhet, vad är våra styrkor?
  • Och stöd för att sätta upp en organisation och process som kan arbeta prioriterat och fokuserat med kärnverksamheten (styrkorna)

Det är inte ovanligt att företag går bort sig och tappar fokus på sina egna styrkor i kärnverksamheten. Det på ytan enkla i det digitala (slänga upp en sajt, göra en app, osv) kan ge en ofokuserad satsning där man konkurrerar med sina egna svagheter mot andra aktörers styrkor. Bara för att man kan göra betyder det inte att man ska göra. Som företag bör man istället addera sina styrkor in i någon annans ramverk. Om man tex har en bra produkt men inte är så bra på distribution av produkter är det troligen bättre att samarbeta med någon som har sin styrka i distribution istället för att försöka bli bättre på det med risk för att tappa fokus på sin produkt. Risken annars är att det blir mellanmjölk av allt.

Den som säger ”Vad var det jag sa?” är långt ifrån sanningen

I en värld av tyckare står UX för det vetenskapliga angreppssättet i den digitala utvecklingen. ”Jag vet inte” är varje seriös UX:ares vanligaste svar på en fråga för att i nästa andetag säga ”men låt oss tillsammans ta reda på det”. Och genom hypotesdriven utforskning med stöd av omvärldsanalys, kvalitativa och kvantitativ metoder testar och utvärderar UX:aren idéer för att snabbt få till en körbar prototyp som kan valideras med ännu mer data från användare. Precis som forskning handlar UX om att ständigt lära nytt och mer. Och om att testa, misslyckas och testa igen.

Samma tyckare som gärna direkt går från impuls till lösning utan att passera forskningen brukar också snabbt kommentera ett misslyckat utfall med ”Vad var det jag sa?”. Att ställa den frågan visar hur långt ifrån man är det tankesätt som den iterativa UX processen bygger på där lösningen ständigt ifrågasätts, utvärderas och utvecklas. Ett misslyckande är bara ett steg i processen, en till lärdom. I den iterativa UX processen stannar vi aldrig i misslyckandet utan ser det bara som ett steg på vägen. Därför blir frågan ”Vad var det jag sa?” hopplöst kontraproduktiv. Den passar helt enkelt inte in i en process som hyllar forskningens ständiga ifrågasättande och validerande.

”Vi kan veta något bara om det är både sant och möjligt att ha kunskap om”, skriver Daniel Khaneman i Tänka snabbt och långsamt.

“Vad var det jag sa?” sa du. “Jag vet inte” svarar jag. Men låt oss tillsammans ta reda på det.

Risken med en riskworkshop är överhängande

När en anledning till att vi gör något är just att det ska göras är risken stor att resultatet inte leder oss framåt.

Så har jag flera gånger upplevt att riskworkshops initieras och genomförs, framförallt i vattenfallprojekt. Som en punkt i projektledarens checklista ligger att genomföra en riskworkshop. Den genomförs och resultatet hamnar i en Excel-fil.  Kort därefter ”arkiveras” riskerna och de aktiviteter som skulle mitigera eller förhindra riskerna likaså.  Och när projektet kör i diket (väldigt många IT-projekt kör i diket) är orörda gamla och nya risker en del av orsaken.

Det svåra behöver inte vara att se risker utan att leva med dem och agera på dem.

Med agila metoder med Lean UX och Lean-agile-principer finns bättre förutsättningar att kontinuerligt hantera risk. Genom att validera med användare tidigt, visualisera i hela utvecklingsprocessen inte bara som metod utan också som ett sätt att kommunicera och att styra om snabbt (pivot to change) visualiseras och hanteras risker löpande. ”Validate the innovation with customers, then pivot without mercy or guilt when the hypothesis needs to change.” 

Utifrånperspektivet som användarcentrerad utveckling hjälper oss att ha är också en nyckel till att se och agera på risk. Vi har en förkärlek för inifrånperspektivet något som suboptimerande vattenfallprojekt inte automatiskt utmanar oss att hantera.

Om vi har problem att identifiera risker finns alternativa metoder till den traditionella riskworkshopen.

Daniel Kahneman beskriver en metod i hans bok ”Tänka snabbt och långsamt” som kan hjälpa oss att tidigt se och agera på risker. Han refererar till en metod som heter ”Pre mortem”. Den går ut på att samla sakkunniga (ta teamet och stakeholders) och be dem att utföra följande ”Tänk er att det har gått ett år. Vi genomför den plan som nu föreligger. Utfallet blev katastrofalt. Ta nu fem-tio minuter på er att skriva en kort berättelse om katastrofen.”

Pre mortem övningen har två fördelar skriver Kahneman: den motverkar det grupptänkande som drabbar många team när ett beslut verkar vara taget och den ger fantasin hos sakkunniga personer en skjuts i rätt riktning.

Övningen gör det enklare för de som har tvivel att komma till tals. Och de som inte ser några risker utmanas att undersöka om det finns möjliga hot som de kanske har förbisett. Formatet berättelse passar också bättre att sprida och kommunicera än risker i en excel-fil.

Att utveckla är en hypotesdriven process och i sakens natur ligger det att komma upp med “fel” svar. ”Fail fast and learn” är ett viktigt mantra. Demo varannan vecka, skissa som kommunikation, uppmuntra initiativ och beslut på golvet och validering med användare tidigt hjälper oss att se och hantera risker nu, inte vid nästa beslutspunkt som i vattenfallsprojekt.

En bock i en checklistan ”vi har haft en riskworkshop” är en risk i sig. Undvik den med motiverade team, modernt ledarskap, agila-principer och Lean UX.

Kvalitet + kvantitet = vi lär känna besökaren

Många företag har ett inbyggt silo-tänk och ibland även silos i silos vilket går stick i stäv med UX och kundupplevelsen som rör sig horisontellt och vertikalt i olika kanaler. Generellt låg kompetens kring digital kundupplevelse och UX leder ofta till mycket tyckande i silos. Och viktig expertis som står för en synvinkel, tex webbanalytiker, levererar analys som mottagaren i silon tar för hela sanningen.

När vi utvecklar produkter och tjänster för människor, behöver vi förstå vad de har för behov och drivkrafter, vilka förväntningar de har på oss och i vilka sammanhang de vill träffa oss. Det tar vi reda på genom att prata med våra användare och analysera deras interaktion med webbanalys.

Webbanalys berättar för oss exakt VAD våra kunder gör, NÄR de gör det och på VILKEN enhet och hur OFTA de gör det.

Men data berättar inte för oss VARFÖR kunderna gör som de gör. Därför behöver vi aktivt arbeta både med kvantitativ metoder = användarnas beteende och kvalitativa metoder = användarnas motivation. Det är farligt om vi bara refererar till den ena.

UX-perspektivet är det perspektiv som i sig naturligt har en horisontell och vertikalt blick – en blick som både tar redan på VAD och VARFÖR. Använd den blicken!

Ständigt lärande på bredden skapar djup

SVT-play kan man ett tag till se Bruce Springsteen berätta om inspelningen av The River.

I dokumentären berättar Bruce Springsteen att han ”plöjde historieböcker för att kontextualisera sig själv, sätta sig själv i ett sammanhang”. Något som även Jan Gradvall uppmärksammade i en artikel.

För att skapa berättelserna som ”The River” innehåller läste alltså Bruce Springsteen historieböcker. Det visar på hur vi kan ta del av en berättelse för att berätta en annan. Hur vår plats i livet hör ihop med tidigare och framtida berättelser. Ordet genom berättandet är lika gammal som människan. I berättelsen gömmer sig kunskapen och lärandet. Berättandet har alltid varit med oss – från mimande och dans till dagens multimediala berättelser. För att utveckla berättelsen behöver vi ta del av mer berättelse. Och det är när vi läser, lär och berättar vi utvecklar oss.

det är när vi läser, lär och berättar vi utvecklar oss

Vikten av bildning och det livslånga lärandet är centralt i ramverket för Lean-Agile och i Daniel H Pinks teorier kring drivkraft och motivation. Och inte minst betydelsen av att lära på bredden. Redan under antiken talades det om den breda utbildningen, de fria konsterna (Liberal arts education) i motsats till yrkesinriktade ämnen. Facebookgrundaren Mark Zuckerberg är exempel på en klassisk liberal arts-student, där utbildning inom datakunskap och psykologi har varit bidragande till hans verk. Bruce Springsteen anammar också liberal art i sitt arbete med The River.

Björn Wiman skriver en krönika i DN på ämnet  och refererar till Fareed Zakaria bok ”In defence of a liberal eduaction”. I den boken argumenterar Zakaria för den breda utbildningen. ”Liberal arts-studenter kan sätta samman kurser i historia och fysik; målet är inte att uppnå en specifik yrkesutbildning, utan att möblera medvetandet; att lära sig att tänka.”

Poängen med Liberal arts education är att den breda humanistisk utbildningen är ett bra upplägg för framtidens alltmer automatiserade och ombytliga arbetsmarknad, där skräddarsydda färdigheter snart riskerar att bli obsoleta.

Ständigt lärande på bredden ger generella kunskaper på djupet.

The kids are agile

När vi föds är vi av naturen nyfikna och självstyrande. Vi föds med egenskaper som passar bättre i en agila processer och Lean UX än i hierarkiska strukturer och vattenfallprojekt.

Sen händer något när vi blir vuxna som kväver många av de drivkrafter som är synonyma med innovation och kreativt arbete. När vi kommer ut i arbetslivet riskerar vi att falla in i passivitet och tröghet. Men det är inte vår naturliga läggning som speglas i det beteendet. Passivitet och tröghet kommer inte från den enskilda människan de kommer från strukturer och gamla sanningar i organisationer och i samhället som hackar vår naturliga approach av nyfikenhet och drivkraft.

Därför finns det mycket att lära av barnen. Men även att tänka på kring hur barnen bör få fortsätta att lära. Detta handlar inte om analogt eller digitalt. Det är inte kanalen som är utmaningen eller lösningen. Det handlar om hur vi förhåller oss till problemlösning, nyfikenhet och motivation. Hur vi förhåller oss till barnen och till barnet inom oss.

Barnens sätt att se på världen passar väldigt bra in i Lean UX och i agila metoder. Inom Lean UX uppmuntrar vi tex en kontinuerlig loop av att bygga – mäta – lära. Processen i Lean UX prioriterar byggande av en testbar iteration av produkten (en MVP) så snabbt som möjligt för att testa antaganden och hypoteser. Lean UX förespråkar också att komma bort från leverabler och detaljerad information som inte leder arbetet med produkten framåt. I Lean UX ersätter snabba metoder som skisser och visualisering i grupp, detaljerade skisser och teoretiska användarfall.

Ett barn arbetar redan så. Ett barn som bygger ett sandslott itererar ständigt sin ”produkt”. Det är en kontinuerlig bygga – mäta – lära – process. Barnet arbetar naturligt och omedvetet enligt principen: ”Det jag lärde mig i första iterationen tar jag med mig in i nästa iteration”. Bygga sandslottet – betrakta det – riva det. Bygga sandslottet – betrakta det – riva det … Osv.

Färdigpaketerade upplevelser som till exempel teve, många spel, byggsatser med detaljerade instruktioner och pussel är i sitt fundament byggda för att passa in i en styrd projektmodell där leverabler styr över experimenterade och lärande. Det är egentligen inte artefaktens fel, tex pusslet, utan hur vi förhåller oss till det (eller låter barnet förhålla sig till det). Uppmuntra inte resultatet att pusslet är lagt – uppmuntra strategin som ledde fram till ett resultat (inte nödvändigtvis att pusslet är färglagt). Ett pussel bygger på att resultera i målet färdiglagt – inte till något resultat. Lean UX premierar outcome före output. Dvs inte antal lagda pussel eller hur snabbt det gick utan vad vi lärde oss och vilket resultat det fick. Alltså själva resultatet av att interagera med pussel.

Den acceptans vi har kring att våra barn får göra fel i lärandet måste finnas även i organisationen. Att utveckla är en hypotesdriven process och i sakens natur ligger det att komma upp med “fel” svar. ”Fail fast”. Uppmuntra därför kommunikation och resonemang. Att ställa frågan varför i grupp är något av det viktigaste vi kan lära oss av barnen och ständigt påminna oss själva om att fortsätta göra.

”Den avgörande friheten för kreativa grupper är friheten att experimentera med nya idéer. Vissa skeptiker hävdar att innovation är dyrt. I långa loppet är innovation billigt. Medelmåttighet är dyrt – och självstyrning kan vara motgiftet.” Tom Kelley, Ideo

Tyvärr uppmuntrar sällan traditionella organisationsstrukturer en lärandeprocess. I de miljöerna bygger chefskap på att kontrollera medarbetarna. Chefen agerar i tron att medarbetaren behöver en knuff för att komma igång och att vi utan en morot skulle stå kvar utan att vilja leverera.

Ett barn behöver inte en chef. Ett barn har större nytta av en coach och en facilitator. Precis som vi i agila metoder hellre pratar om coachning och facilitering före chefer och projektledare. Genom att flytta ner beslut på golvet har hierarkier spelat ut sin roll.  Beslut på golvet kräver mod, transparens och förtroende i organisationen. I en föränderlig värld och i en agil process som uppmuntrar snabba iterationer behöver ledaren kunna improvisera. Och inte minst därför behöver ledarskapet vara på plats i teamen. Chefen bestämmer på håll. Ledaren faciliterar på plats och tillsammans bestämmer vi vägen framåt.

Det finns mycket att lära av hur barnen tar sig an ett problem. Genom att visualisera, kommunicera och facilitera i leken kan vi tillsammans med barnen lära. Följande experiment gjorda med en 3-åring och en 5-åring bygger på att på barnens villkor i en lärande process utveckla en ”produkt” och samtidigt se hur likt det sättet som barnen tänker och agerar passar in i en Lean UX-process.

Experiment – The kids are agile

Initiativ: Bygga en landningsbana.

Features:

  • tydligt markerad landningsbana
  • lampor drivna av batteri
  • en taxi-bana
  • en helikopterplatta
  • stretch-goal: ett flygledartorn

FullSizeRender1

Iteration 1: Visualisera vad vi vill göra i en första skiss (till vänster i bild). Lärdom: Skissa tidigt!

Iteration 2: Bygg en MVP. Vi börjar med att dra elen medvetna om att vi gör det innan vi målar. Vi vill testa vår hypotes: kommer lamporna att lysa och i så fall i olika färger? MVP:en bevisade vår hypotes! Och eftersom vi bland annat använder oss av en LED-list med RGB-lampor lär vi oss färglära på köpet.
Lärdom: En MVP leder oss framåt.

FullSizeRender4

FullSizeRender13 FullSizeRender14

Itererar själva skissen. Skissa, skissa om. Visualisera och kommunicera med hjälp av skissen. “En lampa kräver att elen snurrar runt utan att brytas – det ser vi i skissen – det visar verkligheten baserat på skissen.”
Lärdom: Kommunicera med skisser. Alla kan skissa.

 FullSizeRender2

Redo för nästa iteration: måla. Hur ser en landningsbana ut egentligen? Kan de se olika ut? Introducera omvärldsanalys. Ipaden är ett perfekt verktyg för det.
Lärdom: Omvärldsanalys och ständigt lärande är kul!

FullSizeRender3

Utgå från skisser och verkligheten (bilder i iPaden). Att maska med tejp blir lättare att förstå då.
Lärdom: Kravspeca med bilder.

FullSizeRender5

Det vi maskar målar vi inte …

FullSizeRender6

Ta bort masken.

FullSizeRender7

Hur målar vi “H” på helikopterplattan? Genom att inte måla det. Dags för nästa iteration.
Lärdom: Iterationer tar oss framåt.

FullSizeRender8

FullSizeRender9

Det vi maskade är nu våra streck och bokstäver på landningsbanan.

FullSizeRender10

GOOB – get out of the building. När vi besökte flygplatsen lärde vi oss att det är röda lampor högst upp i flygledartornet.
Lärdom: Ta dig ut i verkligheten! 

FullSizeRender12

Dags att dra elen igen. Nu går det fort eftersom vi har med oss det vi lärde oss i första iterationen i vår tidiga MVP.
Lärdom: Seeing is believing!

FullSizeRender11

Redo för takeoff. Grönt betyder starta, rött avvakta och blått tanka, har 3-åringen bestämt.
Lärdom: Att leka slår allt!


 

Böcker och länkar som har inspirerat bloggposten:

The kids are agile

When we are born, we are naturally curious and autonomous. We are born with characteristics that fit better in an Agile processes and Lean UX than in hierarchical structures and waterfall projects.

Then something happens when we become adults that stifles many of the drivers that are synonymous with innovation and creative work. When we begin our worklife, we risk falling into passivity and inertia. But it is not our natural disposition that is reflected in that behavior. Passivity and inertia does not come from the individual, it comes from structures and old truths in organizations and in society as a hack upon our natural approach of curiosity and drive.

Therefore, there is a hole lot to learn from the children. But also to think about when it comes to how the children should be allowed to continuously learn. This is not about analog or digital. It is not the channel that is the problem or solution. That is how we relate to problem solving, curiosity and motivation. How we relate to the children and the child within us.

The children’s way of viewing the world fits very well into Lean UX and agile methods. For example in Lean UX we encourage a continuous loop of building – measuring – learn. The process in Lean UX gives priority to the construction of a testable iteration of the product (an MVP) as quickly as possible to test assumptions and hypotheses. Lean UX advocates to get away from the deliverables and detailed information that is not leading the work with the product forward. In Lean UX rapid methods like sketches and visualization in a group replaces detailed sketches and theoretical use cases.

A child is already working in that way. A child that builds a sand castle iterates its “product” all the time. There is a continuous build – measuring – learning– process. The child works naturally and unconsciously according to the principle: “What I learned in the first iteration, I take with me into the next iteration.”

Packaged experiences such as TV, some games, construction kit with detailed instructions and puzzles is in its foundations built to fit into a managed project deliverables model where experimenting and learning is set aside. It’s not really the artifacts fault, such as the puzzle, more how we relate to it (or allows the child to relate to it). Do not encourage the result that the puzzle is done – encourage the strategy that led to a result (not necessarily that the puzzle is done). The goal with a puzzle is the result (=it is done) but the learning goal is any result and the way to it. Lean UX reward outcome before output. That is not the number of laid puzzle that we premier, but what we learned and what results it had. Thus the result of interacting with the puzzles.

The acceptance with making mistakes we have with our children in the learning process must we also have in in the organization. To develop is a hypothesis-driven process and in that nature we will come up with the wrong answer from time to time. “Fail fast”. Encourage therefore communication and reasoning. To ask the question why in the group is one of the most important things we can learn from children and to remind our self to continue to do.

Unfortunately, traditional organizational structures rarely encourages a learning process. In those environments the leadership is based on controlling employees. The boss act in the belief that employees need a push to get started, and that the employee need a carrot to move forward.

A child does not need an old school manager. A child has a greater benefit of a coach and a facilitator. Just as we in agile methods rather talk about coaching and facilitation instead of managers and project managers. By moving down decisions to the floor, hierarchies have played out their role. Decisions on the floor requires courage and trust in the teams from the organization. In a changing world, and in an agile process that encourages rapid iterations, the leader need to be able to improvise. And not least the leadership needs to be in place near the teams. An old school manager decides from a distance. The coach facilitates on the floor together with the team. And in the team we determine the way forward.

There is much to learn from how the children take on a problem. By visualizing, communicating and facilitating in the play, we can learn together with the children. The following experiments made with a 3 year old and a 5 year old is based from the children’s perspective with focus on the learning process with the goal to develop a “product” and at the same time see how similar the way children think and act is to the process of Lean UX.

Experiment – The kids are agile

Initiative: Building a runway.

Features:

  • An airstrip
  • lamps powered by battery
  • a taxi-runway
  • a helicopter landing area
  • stretch-goal: a air traffic control tower

FullSizeRender1

Iteration 1: Visualize what we want to do in a preliminary sketch (left in the picture). Lesson learned: Sketch early!

Iteration 2: Building a MVP. We start by drawing electricity aware that we do it before we paint. We want to test our hypothesis: the lights will shine and if so, in different colors? MVP: proved our hypothesis! And partly because we use a LED strip with RGB LEDs, we learn color theory.
Lesson learned: MVP leads us forward.

FullSizeRender4

FullSizeRender13 FullSizeRender14

Iterates the sketch. Visualizing and communicating with the help of sketching. A new day means a new sketch. “A lamp requires electricity that spinning around without being broken – that we see in the sketch – and the reality show the same.”
Lesson learned: Communicate with sketches. Everyone can sketch.

 FullSizeRender2

Ready for the next iteration: paint the airstrip. How does a runway look like? Can a runway look different? Introduce intelligence. The iPad is a perfect tool for that. Image google: airstrip.
Lesson learned: Use the iPad to seek more knowledge. Contextual analysis and continuous learning is fun! 

FullSizeRender3

Look at the sketches made and use inspirations from outside (images in the iPad). Lesson learned: Knowledge is everywhere.

FullSizeRender5

Where the tape is there will be no color …

FullSizeRender6

Remove the tape.

FullSizeRender7

How do we paint “H” on the helipad. By not painting it. Time for the next iteration. Lesson learned: Small iterations take us forward.

FullSizeRender8

FullSizeRender9

Where the tape was our lines and letters now are at the airstrip.

FullSizeRender10

GOOB – get out of the building. When we visited the airport we learned that there are red lights at the top of the control tower. That we dit not know before.
Lesson learned: Get out in the reality! GOOB!

FullSizeRender12

Time to install the electricity again. Now it is done fast and accurately because we have with us what we learned in the first iteration of our first MVP.
Lesson learned: Seeing is believing!

FullSizeRender11

Ready for takeoff. “Green means start, red means wait and blue means refueling”.
Lesson learned: Play and learn is fun!


Books and links that have inspired the blog post:

Design – en del av användarupplevelsen

När vi möter ett nytt digitalt gränssnitt är vi i vårt undermedvetna mycket snabba på att bedöma det vi ser. På samma sätt som vi gör när vi möter en person eller står inför att köpa en vara. När vi möter en människa för första gången bedömer vi den personen, undermedvetet, efter utseendet. Beteendet går att spåra i vår evolutionära utveckling – ett hotfullt utseende betydde fly i människans tidiga utveckling. Det vi ser är allt som finns – tror vår hjärna initialt. Haloeffekten, som är den psykologiska term som förklara vår snabba bedömning, förklaras av Daniel Kahneman i den numera klassiska boken ” Tänka, snabbt och långsamt”: ”Om vi tycker att en slagman i baseball är stilig och välbyggd tror vi sannolikt att han även är bra på att kasta bollen. Haloeffekten kan dock lika gärna vara negativ: om vi tycker att en spelare är ful kommer vi antagligen att underskatta hans idrottsliga förmåga.”

Design är en delmängd av den digitala användarupplevelsen. Designen, det vi ser, är upplevelsen av det digitala gränssnittet ur ett designperspektiv (färg och form). Den vi snabbt bedömer undermedvetet vid första anblicken.

Digital användarupplevelse är summan av det vi ser och upplevelsen av interaktionen med tjänster och funktioner. Varumärket bor både i designen och i upplevelsen.

Design tycker vi om. Upplevelsen pratar vi om.

Medan design är en subjektiv upplevelse är upplevelsen av interaktionen med gränssnittet mer objektiv. Oberoende hur knappen ser ut förväntar vi oss att den ska fungera efter ett givet mönster. En meny kan designas olika men interaktionsmönstren går att spåra till gängse standarder, osv.

Både när vi utvecklar nya gränssnitt och betraktar existerande måste vi utmana oss själva att inte fastna i vår första analys av det vi ser. Haloeffekten säger aldrig mer än vad vi ser. Men användaren bedömer både det den ser och vad den upplever.

Agila metoder för medarbetarnas skull

Den stora utmaningen för företag framöver kommer inte enbart att vara IT och teknik. Framförallt kommer utmaningen ligga i att rekrytera medarbetare som trivs och vill utveckla sig på arbetsplatsen. Den stora konkurrensfördelen kommer de ha som kan attrahera personer som drivs av ständig förbättring och lärande. Det handlar inte om att hitta de bästa utan hitta de som vill lära sig mer och vill vara med och utveckla sig tillsammans med andra i organisationen.

Det handlar inte om att hitta de bästa utan hitta de som vill lära sig mer …

Med molntjänster, billig datorkraft och bredband till alla har de flesta företag samma tekniska utgångsläge. Kvar att konkurrera med är förmågan att utveckla excellenta produkter och tjänster med användaren i fokus. Och viktigast i det sammanhanget är medarbetaren.

Den nya generationen på arbetsmarknaden som växte upp på 90- och 00-talet förväntar sig moderna arbetsplatser där vardag och arbeta flyter ihop via ständigt uppkopplade enheter som smarta mobiler och surfplattor. Att inte erbjuda möjligheten att kunna arbeta med vilka enheter man känner för kommer vara svårt att förklara för den nya generationens medarbetare.

Frihet under arbetsdagen, möjlighet till ständigt lärande och tillgång till den senaste tekniken ses som självklarheter av den “uppkopplade generationen“.

Traditionella projektmodeller där scopet ligger fast och leveransen sker i långa cykler avskilt från slutanvändaren är inte bara förödande för tjänsten utan också för arbetsglädjen och möjligheten till att påverka.

När man pratar agila metoder är det enkelt att koppla det mot slutprodukten och vägen dit. Oftast pratar man om” time to market” med så lite spill som möjligt i tid och resurser.

Lika viktigt som agila metoder är för produkten och slutanvändaren är det för medarbetaren. För medarbetaren för att agila metoder bjuder in till kunskapsöverföring, snabba beslut på team nivå och täta släpp mot kund där kundinsikter är centralt för alla som är med och utvecklar produkten.

Traditionella IT-projekt har inte de aspekterna inbyggda i sin metod på samma sätt.

Att driva utveckling med agila metoder med kontinuerliga leveranser går att motivera ur medarbetarens perspektiv och stimulerar Purpose, Autonomy och Master som Daniel Pink argumenterar  för är de faktorer som egentligen driver motivation. Inte morot och piska som många organisationer är uppbyggda kring idag.

Framgångsrika företag som anammat agila metoder kanske egentligen inte växlar ut sin agila metodik direkt via kund utan via medarbetarna.

Agilt är vägen, inte målet. För att locka de bästa medarbetarna, hålla kvar dem och utveckla dem krävs metoder som lyfter och motiverar individen. Det är långsiktigt lönsammare att basera sin  kalkyl på de parametrarna. “Time to market” sekundärt, “time to medarbetarnas hjärtan” primärt. Och vägen dit är att erbjuda ständig utveckling för medarbetaren där kontrollen och möjligheten att påverka ligger hos individen.

Det finns fler webbplatser än din

Det finns fler webbplatser än din. Det vet du förstås, men samtidigt kan det vara svårt att möta användaren med just den insikten.

Vissa webbplatser verkar leva i tron att de är de enda som finns, om inte i hela världen så i alla fall inom sitt området,  och att användaren har oceaner av tid till att surfa omkring på just deras webb.

Vi behöver inte gå längre än till oss själva för att konstatera att det är väldigt få om ens några  webbplatser vi planlöst surfar omkring på och på djupet tar del av dess innehåll.

De allra flesta sajter borde fokusera ännu mer på att vara lösningsorienterade. Du som avsändare erbjuder en produkt eller tjänst och jag som användare vill ta del av den produkten eller tjänsten. Jag går in på webbplatsen för att lösa en uppgift med hjälp av din produkt eller tjänst. Det kan vara att betala en räkning (banken), se öppettider för återvinningscentralen (kommunen) eller söka ett jobb (platsbanken). Exemplet går att applicera på en mängd webbplatser – offentliga som privata.

Möt därför användaren med den insikten. Hur kan din webbplats på enklast sätt lösa en uppgift åt besökaren? Användaren besöker dig med ett behov – ofta kanske med en konkret fråga. Svara på den, sen kan du vidga ditt erbjudande och kommunikation. Hjälp besökaren – men på besökarens villkor inte utifrån tron att din webbplats är den enda i hela världen och att besökaren har oceaner av tid just för dig.

Ständig förbättring börjar med att lansera

En av hörnstenarna i LEAN är ständig förbättring. Kopplat till användarupplevelsen kräver ständig förbättring förstås att vi lanserar produkten eller tjänsten till användaren. En fälla många går i är att vilja bli “klar” innan man lanserar. Eller att fastna i viljan att realisera den absolut, på pappret, bästa idén.  Men om vi inte lanserar, finns det inget att förbättra. Det är först när användaren har börjat använda våra produkter och tjänster vi får riktig data att analyser och som gör att vi kan utvärdera och förbättra produkten. Utmaningen är alltså att våga lansera tidigt. Att inte se de digitala kanalerna som en trycksak som måste bli helt klar innan lansering.

Ett sätt att driva produkten mot lansering tidigt är att arbeta med MVP:er (minimum viable product). En MVP har bara de centrala funktioner som är absolut nödvändiga för att den ska fungera för användaren. Poängen är att en MVP snabbt kommer ut och snabbt kan testas på riktigt. En MVP fungerar end-to-end, dvs användaren kan interagera och slutför någon del i produkten tex köpa en vara men alla de funktioner som finns i backloggen är inte med.

Vi vet ju först när produkten är lanserad vilka funktioner användaren vill ha.

Jämför med när första versionen av iPhone kom och funktionen för att skicka MMS inte fanns med. För Apple var det viktigare att släppa produkten och få feedback tidigt än att släppa en bredd av funktioner.

När en MVP är släppt börjar den ständiga förbättringen. Då kan utvecklingen gå över mot MVF (minimum viable function). Att se sin produkt och tjänst som en uppsättning funktioner gör det enkelt att dela upp arbetet i sprintar, prioritera utvecklingen och testa och utvärdera de specifika funktionerna mot användaren. Oftast utspelar sig slaget om användarna och kunderna bland funktionerna Hur enkelt är det egentligen att fylla i kontokortsuppgifterna, går den funktionen att göras bättre? Hur enkelt är det att söka på sajten, kan den funktionen utvecklas?

Se dina digitala produkter och tjänster som uppbyggda av en mängd små funktioner. Släpp funktionerna tidigt och utvärdera dem tillsammans med dina användare. Före lansering i användartester och efter lansering med data analys.

Men lansera tidigt – för ständig förbättring börjar med att lansera.

Vad jobbar du med om 2 år eller vad kan du om 2 år?

Med ett dygn kvar innan ansökningstiden till vårens kurser och program stänger kan det vara en bra fråga att ställa sig. Inte vad jag ska jobba med i framtiden utan vad jag vill kunna.

De allra flesta arbetsplatser erbjuder de anställda att på arbetstid gå kurser på olika utbildningsinstitut. Ofta är det kurser som har direkt koppling till det man sysslar med.  Som revisor kan det vara en kurs i skatterätt. Som projektledare kan det vara en kurs i Scrum. Högst troligt i båda fallen är att det inte är en kurs i till exempel historia eller psykologi. Men borde det inte vara det, eller i alla fall också?

Redan under antiken talades det om de fria konsterna (Liberal arts education) i motsats till yrkesinriktade ämnen. Facebookgrundaren Mark Zuckerberg är exempel på en klassisk liberal arts-student, där utbildning inom datakunskap och psykologi har varit bidragande till hans verk.

Björn Wiman skriver en krönika i DN på ämnet  och refererar till Fareed Zakaria bok ”In defence of a liberal eduaction”. I den boken  argumenterar Zakaria för den breda utbildningen. ”Liberal arts-studenter kan sätta samman kurser i historia och fysik; målet är inte att uppnå en specifik yrkesutbildning, utan att möblera medvetandet; att lära sig att tänka.”

Poängen med Liberal arts education är att den breda humanistisk utbildningen är ett bra upplägg för framtidens alltmer automatiserade och ombytliga arbetsmarknad, där skräddarsydda färdigheter snart riskerar att bli obsoleta.

Vägen till en bred utbildning behöver varken vara dyr eller gå via chefens godkännande. Högskoleutbildningen i Sverige erbjuder en  mängd distans och kvällskurser som går utmärkt att kombinera med ett heltidsjobb. Gratis utbildning på hög nivå inom en mängd olika ämnen. Allt från Grundläggande 3D CAD till Afrikas moderna historia.

Sista chansen att göra en anmälan till våren 2016 är den 15 oktober kl 24.00.   Passa på!

Magkänsla och lite data gör susen

Magkänslan är subjektivt. Att bara argumentera utifrån sin egen magkänsla är därför sällan särskilt givande när vi utvecklar och optimerar digitala produkter och tjänster.

Vill vi bli riktigt kraftfulla i vår argumentation vinner vi mycket på att addera data till vår magkänsla. Magkänsla är utmärkt att börja en utforskning i. Magkänsla kan vara ingången till en  hypotes som vi med hjälp av data behöver trycktesta.

Omvärldsanalys är en bra början att testa sin hypotes mot. Genom att betrakta fenomen och beteenden i vår omvärld kan vi addera data till vår hypotes. En tydlig drivkraft som vi kan ta för givet numera är det mobila beteendet. Vi kan bygga våra hypoteser på att användare vill utföra saker med sina smarta mobiler. I-want-to-know, I-want-to-go, I-want-to-do, I-want-to-buy.  Det vet vi genom att betrakta omvärlden.  Detta var bara ett exempel på vad vår omvärld kan berätta för oss.

Våra användare är både våra uppdragsgivare och våra domare. De digitala produkter och tjänster vi tar fram är till för användarna. Det spelar ingen roll vad vi tror eller vad vår magkänsla säger. Vill de inte använda våra digitala produkter och tjänster har vi gjort fel. Användartester är en av de viktigaste och mest givande metoder att trycktesta vår magkänsla med. Den data vi får ut av ett användartest säger oss om vi är på rätt spår, vad vi behöver förändra och vad som funkar.

När vi har lanserat vår digitala kundupplevelse är webbanalys baserad på faktisk användardata det som visar om vi har tänkt rätt hela vägen från idé till lansering. Med data från hur användarna rör sig på sajten, var de klickar, när de droppar av och vad som får dem att konvertera kan vi ta kloka och genomtänkta beslut i vidareutveckling och optimering.

Det enda som slår magkänsla är magkänsla + lite data.

Den digitala transformationen börjar med dig

This post is also published in english on Sogeti Labs-blog: http://labs.sogeti.com/digital-transformation-starts-with-you/ 

Egentligen har inte mycket hänt sedan den första webbsidan såg dagens ljus i början på 90-talet. Vi klickar och navigerar runt på ungefär samma sätt som vi alltid har gjort bland texter, bilder och filmer. De flesta företag arbetar vidare i gamla strukturer med det digitala som ytterligare en kanal eller ytterligare ett arbetsredskap vid sidan av andra.  Räcker de inte med att vi säljer våra produkter på webben och att vi kan dela dokument via intranätet?

Varför pratar vi så mycket om den digitala transformationen helt plötsligt?

Digital transformationen handlar inte bara om teknik och IT. Det handlar snarare om att se och möta möjligheter i värld där den digitala kundupplevelsen kommer att bli den första upplevelsen, och många gånger den enda.

Digital transformation är att utveckla organisation och processer för att med teknik och IT möta den digitala kundupplevelsen med förstklassiga produkter och tjänster. Digital transformation innebär nya sätt att utveckla och se på våra produkter och tjänster – hela vägen får idé till presentation. Oavsett om du säljer saker eller arbetar i en kommun.

Vi kan bygga fantastiska gränssnitt optimerade för alla tänkbara enheter och skärmstorlekar men är inte produkten och tjänsten från början optimerad för den digitala kundupplevelsen blir vi tvingade att forcera in den i gränssnittet. Vilket både gränssnitt och produkt lider av och ger en sämre digital kundupplevelse.

Allt för ofta ser vi exempel på förstklassiga gränssnitt som inte optimerar på grund av att produkten och tjänsten inte är utvecklad för digitala kundupplevelsen från början utan man har stoppat in en ”analog” produkt eller tjänst i ett digitala gränssnitt.

Gränssnittet blir allt mer likriktat i den smarta mobilen. Det finns inte mycket utrymme att ta ut svängarna och vara unik. Navigering och funktion går mer mot standard. Då blir produkten och tjänsterna än mer viktiga. Kan vi tänka digital kundupplevelse redan från början och inte anpassa en analog produkt till det digitala gränssnittet har vi kommit långt.

För att möta drivkrafter och förväntningar från våra användare som vill utföra saker i sina smarta mobiler behöver alla i företaget ha den digitala kundupplevelsen i fokus. Det går inte att sitta och vänta på den digitala transformationen. Den börjar med dig oavsett vad du gör eller vilken position du har. Se hur ditt eget beteende ställer krav på digitala tjänster i din omvärld. Vad är en bra digital kundupplevelse för dig? Hur skulle du vilja arbeta för att möta den? Hur driver din arbetsplats innovation? Bra idéer och förslag kommer sällan från toppen. Det är bredden i ett företag som är styrkan. Den gemensamma kunskapen och erfarenheten är oslagbar. När vi samlar den är potentialen mycket hög. För att maximera behöver de flesta företag se över hela sin affär, sin organisation och sitt sätt att arbeta och genomgå en digital transformation i alla led. Innovationslabb och kickbox-initiativ kan hjälpa dig att komma igång. Kom ihåg att den digitala transformationen börjar med dig.

Visualisera mera

De bästa språkrören för ett företag är de anställda. Alla anställda. Går det bra för företaget vill man berätta om det, inte bara för sina kollegor, utan för sina vänner och sin familj och omvärlden via till exempel sociala medier. Går de dåligt vill man inte bara veta om det utan också varför och vad man kan göra åt saken.

Genom att visualisera försäljningssiffror, besökssiffror och annan statistik på ett enkelt sätt för medarbetarna finns mycket att vinna. Siffror kopplat till mål kan få alla att känna delaktighet och kämpaglöd. Att komma dit handlar mer om inställning än teknik. Finns all data strukturerat kan vi visualisera den på ett användarvänligt sätt på tex. skärmar på arbetsplatsen eller lätt åtkomligt via smarta mobiler. Skrytsiffror på skärmen i receptionen, försäljningsmål kopplad till realtidsdata på säljavdelningen och aktuellt lagersaldo med GPS-data kopplat till godset på logistikavdelningen.

Visualisering av data handlar inte bara om att ge ekonomichefen underlag för klokare beslut utan också om att ge medarbetarna kunskap och insikt om företagets status. Visualisering av affärsdata skapar en känsla av delaktighet – på alla nivåer.