Hypotesdriven utveckling – ett avgörande medel i transformationen

  • En del i den digitala transformationen är att vi går från jag tycker till vi vet, där vi vet uppstår i den hypotesdrivna utvecklingen när vi validerar med objektiv data
  • Utan möjlighet att validera med objektiv data kan vi inte utveckla hypotesdrivet, dvs då faller transformationen
  • Målet är att tjäna pengar, transformation till en lean-agil kontext är ett medel. Utan transformation är chansen liten att nå framgång och tjäna pengar i en accelererande digital kontext.

Metod och process får aldrig bli målet. Det kan var lätt att gå i den fällen, inte minst vid en transformation där metod och process är avgörande katalysatorer för förändring. Men varken transformation som sådan, metod eller process är målet. Målet för ett företag är kort och gott att tjäna pengar

Väljer vi SAFe för att transformera vår verksamhet och utveckling från den destruktiva resurs- och lokaloptimerande verksamheten till att skapa värde över tid med kortast möjliga hållbara ledtider och hela systemet i fokus finns det vissa medel som är mer avgörande än andra. Jag vill lyfta fram tre.

Lean-agilt ledarskap, hypotesdriven utveckling och DevOps. Utan dessa tre ingen SAFe, ingen transformation och därmed ingen potential att nå lönsamhet över tid.

Denna bloggpost fokuserar på hypotesdriven utveckling. Som de två andra är det allas angelägenhet, därmed inte sagt att det är allas syssla. Men kom ihåg, vi är alla utvecklare.

Hypotesdriven utveckling: “Tillsammans definiera hypoteser som vi genom experiment validerar eller falsifierar med objektiv data.”

Hypotesdriven utveckling förklaras enklast genom att vi likt forskaren formulerar en hypotes och sen gör ett experiment för att validera eller falsifiera hypotesen. Experimentet i vår utveckling formulerar vi som en MVP. Eftersom hur snabbt vi lär oss är avgörande för vår potential att skapa värde bryter vi ner arbetet i små delar och itererar. För att accelerera lärandet utvecklar vi i cyklen bygga-mäta-lära. Genom verktyg som Lean ger oss för att optimera flödet fokuserar vi på att minimerar den totala tiden genom läroloopen. Ett av de största slöseriet i utvecklingsprocessen är som bekant att slösa med människors tid …

Både EPIC och Feature-processen i SAFe bygger på hypotesdriven utveckling med hjälp av Lean startup och Lean UX. Det är absolut grundläggande att förstå det och att det är allas angelägenhet. Låt er inte luras av metodnamnen Lean Startup och Lean UX där det är lätt att tro att ”det bara är för start ups” och “lean UX: det fixar väl UX:arna …”. Fel, fel, fel. Alla måste förstå och praktisera dessa metoder på alla nivåer. Annars är det bara att glömma transformationen.

I den traditionella projektstyrda utvecklingskontexten beställde vi saker och observerade progress vid beslutspunkter. När vi arbetar hypotesdrivet formulerar vi en hypotes och validerar löpande med objektiv data som vi matchar mot uppsatta leading indicators. Vi går från jag tycker – till vi vet med hjälp av objektv data.

Men det räcker alltså inte med att formulera en hypotes. Den absolut avgörande faktorn och förmågan är om vi kan och har IT-förmågan att använda objektiv data för att validera vår hypotes med. För att följa den röda råden i bloggposten: utan data ingen hypotesdriven utveckling. Gällande data och metrics är det första vi måste förstå skillnaden mellan output och outcome och varför de två är viktiga men bör hållas isär.

I SAFe använder vi data (metrics) på två sätt – output och outcome.

Output ger oss en bild av i vilken hastighet vi leverera utan att nödvändigtvis berätta om det är värde vi levererar. Klickar vi på Metrics ingången i the big picture hittar vi framför allt metrics kopplat till tågets output. Den datan är viktig för att kunna vara förutsägbar i vår leveranstakt gentemot affären/kunden. I Lean budget processen på portföljnivå måste vi ha en idé om tågens leveransförmåga och hastighet för att kunna prioritera och distribuera EPICs över tågen. Det är lätt att gå i fällan och bara säkra den här metrics-förmågan, vilket slutar i att vi visst hittar en förutsägbarhet och en hastighet men vi leverera därmed inte per automatik värde. Hastighet är inte lika med värde.

“What gets measured gets managed.” Det vi mäter är det vi styr verksamheten efter. Eftersom output är enklare att mäta än outcome är risken överhängande att vi styr affärsutvecklingen med fel siffror. ”Vi jobbar snabbt men levererar skräp”. Tips: fråga aldrig hur snabbt det går eller om det kan gå snabbare när du går på ett teams demo. Fråga efter värde! Och hur du kan hjälpa teamen att röja hinder för att skapa värde med kortare ledtider.

Outcome är förenklat att mäta värdet som våra EPICS och Features realiserar eller är på väg att realisera. Eftersom vi bara ska utveckla så länge det värde vi skapar är mer prioriterat än något annat potentiellt värde är det viktig att vi mäter kontinuerligt och över tid i våra iterationer. Team som äger effekten testar och analyserar bäst över tid.

I hypotesdriven utveckling använder vi leading indicators för att validera våra hypoteser mot medan vi utvecklar dem. De är framåtriktade mätetal som vi kan påverka till skillnad mot traditionella lagging indicators som är mer av konstaterande art. IT-förmågan att arbeta med leading indicators utvecklar vi i pipelinen och är funktioner som nollmätning, funnel analys, feature toggles, A/B tester, dark releaser osv.

När vi hanterar leadning indicatos måste vi vara på vår vakt att de inte är vanity metrics, dvs mätetal som är enkla att mäta med som inte direkt kan påverka värdet. 

Här är ett exempel på hur variablerna kan förhålla sig till varandra:

  • Affärsmål: väga 75 kg
  • Vanity metric: mäta antal gånger man ställer sig på vågen (ej relevant)
  • Lagging indicator: jag väger just nu 80 kg (konstaterande)
  • Leading indicator 1: mäta kalorier i Pizzan framför oss (actionable)
  • Leading indicator 2: mäta förbränning i träningsaktiviteten (actionable)

Sammanfattning

  • Det finns massor av medel för att nå målet, vissa medel är mer avgörande än andra
  • Hypotesdriven utveckling är det övergripande konceptet och processen att bedriva utveckling på i SAFe
  • Hypotesdriven utveckling är allas angelägenhet
  • Vi kan inte utveckla hypotesdrivet om vi inte har tillgång till objektiv data för att validera med och göra nollmätningar
  • Vi behöver mäta både output och outcome. Det är två olika metrics och vi måste förstå hur de förhåller sig till varandra och till målet/visionen

Referenser

  • https://www.scaledagileframework.com/metrics/
  • https://www.scaledagileframework.com/guidance-applied-innovation-accounting-in-safe/
  • https://www.bokus.com/bok/9781491953600/lean-ux-2e/
  • https://www.bokus.com/bok/9780307887894/the-lean-startup/

Vi behöver rutor för att kunna tänka utanför boxen

Varje morgon passerar jag två gratisparkeringsplatser inom 200 meter från varandra. För båda gäller att behovet av parkering är större än utbudet.

På den ena parkeringsplatsen (nummer 1) nyttjas ytan till ca 85 %. På den andra (nummer 2) nyttjas ytan till 100 %. Skillnaden på parkeringsplatserna är markeringarna i asfalten. På parkeringsplatsen som nyttjar sin yta till 100 % (nummer 2) finns det tydliga markeringar för parkeringsrutorna vilket det inte gör för den andra.

Människan har svårt att naturligt optimera system i ett helhetsperspektiv. Tänk till exempel på klimatförändringarna och orsakerna till dem. 

Ett missförstånd jag springer på då och då är att autonoma agila team “får göra precis som de vill”. Så är det förstås inte och tur är väl det. Decentraliserade team behöver centraliserade riktlinjer, de behöver tydliga markeringar i marken. Annars riskerar vi lokal optimering. Optimera systemet som en helhet: jag får en parkeringsplats och använder ytan för att optimera att fler får parkeringsplats. Lokal optimering: jag får en parkeringsplats men på bekostnad av 1,5 platser.

Team ska naturligtvis utveckla sin produkt och tjänst och samtidig optimerar teamet systemet som en helhet. Oavsett vad de gör behöver de bland annat ta ett gemensamt ansvar för affärsvärde, kundvärde, regulatoriska krav, kvalitet mm.

Markeringarna i marken för ett team är riktning och riktlinjer.

  • Riktning ger vi teamen genom vision, syfte och strategiska teman. “Min bil är viktig men den är en del i en större helhet.”
  • Riktlinjer via bland annat Intentional architecture och design system (UX,UI). “Det blir plats för fler om jag parkerar bilen inom en specificerad ruta. Då får fler plats och kan lägga tid på att skapa värde istället för att leta parkering.”

När vi optimerar lokalt skapar vi sekundära behov i andra delar av systemet som tex leta parkeringsplats. Att lösa sekundära behov är som bekant slöseri. När vi alla optimerar systemet som en helhet får vi mer tid och kraft till innovation och utveckling.

Systemet optimerar inte systemet. Parkeringsplatsen optimerar inte sig själv.  Människor optimerar systemet. Och människor behöver riktning och riktlinjer för att göra det bra.

A system must be managed. It will not manage itself. Left to themselves, components become selfish, competitive, independent profit centers, and thus destroy the system. The secret is cooperation between components toward the aim of the organization.  – W. Edwards Deming

Vision, syfte, strategi och mission – en vinnande kombination

Två år efter karriärens slut har 78 procent av NFL-spelarna gått i personlig konkurs eller har svåra ekonomiska bekymmer, skriver AftonbladetKan det vara ett utslag av för lite syfte och för mycket vision?

I västvärlden är det sällan medel som behövs utan mening som saknas. Projekt och utvecklingsintiativ tilldelas medel men lyckas sällan leverera över förväntan eller i vissa fall leverera över huvud taget. Vi har alla förutsättningen men levererar bara ok. Få hamnar på den över halvan av Peter Senges 7 möjliga attityder i förhållande till en vision.  De metoder och det ledarskap som definerar och kommunicear mening lyser med sin frånvaro.

När spelarna i NFL har nått sina mål och tjänat sina pengar kan deras ekonomiska bekymmer vara ett tecken på avsaknad av mening (syfte) i ett större sammanhang? Den första av sju dödliga synder enligt Deming: Lack of constancy of purpose.

Brist på mening när lamporna på scenen har släckts bådar sannerligen sällan gott.

Vison, syfte och strategi var för sig

  • För att nå kortsiktiga segrar kan det räcka med en vision. ”Jag ska springa 5 km på 22 minuter” (vision). Men sen då (syftet)?
  • Med bara ett syfte definierat får vi inte den energi och det fokus som en vision ger oss när vi visualiserar den för vårt inre och kommunicerar den utåt. ”Jag vill må bättre så jag springer” (syfte).” Men vart ska jag då (vision)?
  • Utan en strategi är vi inte effektiva i att nå vår vision och leva vårt syfte. ”Jag ska springa 5 km på 22 minuter för jag vill må bättre. (vision och syfte)” Men hur tränar jag då (strategi)?

Skapa förutsättning för förändring

För att nå förändring på riktigt behöver vi artikulera och kommunicera både vision, syfte, strategi och mission. Vi behöver synnliggöra samband och kontext för individ, team och tåg. Vi behöver ge alla en mening att samlas kring.

Pia Sundhage beskriver inspirerande i hennes bok Spela på bästa fot : att leda med glädje hur hon drev förändring i USA:a landslag . När hon tog över laget inför OS 2008 var det givna målet/visionen OS-guld. Men framgången kom genom att hon kommunicerade behovet av förändring och hon stannade inte vid visionen utan definierade och kommunicerade även ett syfte och en strategi.

  • Målet/visionen (what): Vinna OS-guld
  • Syfte (why): Förändring. Att bli bättre tillsammans. Att utveckla spelet från fysik fotboll till teknisk. ”Vinna respekt på sättet vi spelar på”.
  • Strategi (how): Konditionsträning med boll. Pulsmätning. Jo-jo test. Träningsmatcher.

Decentralisera besluten och optimera systemet som en helhet

När vi utvecklar i en skalad kontext behöver vi vision, syfte, strategi och mission för att decentraliserade beslut i teamen inte ska leda till lokal optimering. Att optimera systemet som en helhet är en viktig princip i Lean-Agil utveckling. Vision, syfte, strategi och mission blir en vägledning som håller team och individ fokuserade utan att göra avkall på egna initiativ och lösningar. Vision och syfte ger förståelse för vad vi gör nu och vad som ligger i vår roadmap framöver.

Inre och yttre motivation

Om visionen är målet är syftet vägen. Genom att fokusera på vägen (syftet) levererar vi ofta ett bättre resultat på vår resa mot visionen. Kunskapsarbetare som drivs av inre motivation levererar högre kvalitet än de som drivs av yttre motivation, visar bland annat Daniel Pink. Inre motivation definierar Pink som självbestämmande, syfte och mästerskap och exempel på yttre motivation är ekonomiska bonusar.

Genom att arbeta aktivt med både vision, syfte, strategi och mission drar vi åt samma håll i och mellan team och mellan produkter och tekniker och vi får en delad förståelse för strategi och prioriteringar.

Konceptuellt exempel på vision, syfte, strategi och mission (PI-objective)

Artefakt Exempel Kommentar
Vision – kan formuleras som en händelse med ett/flera substantiv”Jag ska vinna Wimbledon, stå överst på prispallen och få en prischeck på 1 mkr.”Jag ser det framför mig och målet är belöningen. Yttre motivation.         Med bara vision är det stor risk att man tappar sugen när man når visionen (eller inte når dit). ”Vad ska jag göra nu …? Vad är det för mening med det här egentligen…?” (Inte helt ovanligt tex idrottsmän som ”bara” haft vision som medel).
Syfte –  att göra resan mot visionen meningsfull”Jag ska vinna Wimbledon och på vägen dit ska jag på mina resor på touren stötta fattiga barn och motivera dem att börja läsa böcker och börja idrotta.”         Om man då inte når sin vision finns det ändå en större mening med det man gör. “Vägen är målet.” Inre motivation.        
Strategi kan då formuleras olika för visionen och syftetStrategi för visionen: träna mer på servar och nätspel.         Strategi för syfte: samarbeta med en välgörenhetsorganisation , bygga nätverk bland andra tennisspelare osv. Hur (strategi) pendlar mellan operativa aktiviteter och själsliga. Vi tränar och utvecklar både kropp och själ.
Mission (PI-objective) definierar de strategiska aktiviteter och vad man vill uppnå  i närtid på resan mot visionen.PI 1: ”Inför Wimbledon som startat om 3 månader kommer jag nu fokusera min träning på nätspel för att förbättra antal dödande slag.”         PI 2: ”Efter Wimbledon kommer jag spendera de kommande tre månader med att fokusera på att höja min kondition. Jag vill öka min syre upptagning med 20 %.” Missionen varierar beroende på var vi befinner oss i relation till visionen.

Mall för definiera och kommunicera vision, syfte, strategi och mission i SAFe

I SAFe när vi startar ett tåg har vi mycket att vinna på att definera vision, syfte och strategi. Mission (PI-objective)  blir utfallet av första PI-planeringen. Mallen nedan kan hjälpa till att täcka in alla aspekter inför en tåguppstart och under tågets första PI-planering. 

TRAIN NAME: ___________

Program vision (what we want to achieve with our work)

_____________________________________________

Program purpose (why we want to achieve it)

_____________________________________________

Program strategy (how we going to do to achieve it)

_____________________________________________

Product vision(s) (what we want to achieve with our product(s))

_____________________________________________

Product strategy (how we going to package, sale and deliver the product)

______________________________________________

Program PI objectives (mission in near term towards the program vision)

PI 1: __________________________________________


TEAM NAME:____________

Team vision

_____________________________________________

Team purpose

_____________________________________________

Team strategy

_____________________________________________

Team PI objectives (mission in near term towards the product vision)

PI 1: ________________________________________

Sammanfattning

Det räcker inte bara med en vision eller bara ett syfte. Vi behöver båda som draghjälp för att skapa riktning och mening. Eller som Nietzsche sa “Den som har ett varför att leva för, uthärdar varje hur“.

Leadership with vision – navigate by numbers

Leaving the train station with numbers and KPI to steer with but without a vision is a daring event with a high risk of derailment.

It is a disservice to start agile trains or for that matter projects or agile teams without a vision for people and teams to share and strive for. Giving a team just KPIs and no vision is like giving people salary but no vacation. When leading with incentive and numbers it will affect behavior and we always risk to end up with local optimization. A vision and a mission is a strong motivator. With a incitement hanging around there could be a conflict. As Deming says: Eliminate management by numbers and numerical goals.

We have probably all of us heard the JFK quote: “to have a man on the moon by the end of the decade” as a good example of a vision. The vision when it gets shared and embraced is not just “one more artifact” in the train or in the team, it is actually the different between “just okay” and success. The shared vision give us courage and commitment rather than compliance and just “good soldiers”. When you steer with numbers you get what´s expected from the teams. When leading with vision you get teams that will make it happen.

The JFK story has more than just the initial quote. The following example from Peter Senge shows us the power of the vision when it becomes shared. In the mid-1960s at MIT´s Draper Laboratories the lab director several years in to the project became convinced that their original design specifications were wrong. This posed considerably potential embarrassment, since several millions dollars had already been spent. Instead of trying to jerry-rig an expedient solution, they asked NASA to disband the project and start over again. They risked not just their contract but their reputation. There entire reason for being was embodied in one simple vision – having a man on the moon by the end of the decade. Pivot without mercy or guild that lives in the SAFe lean house in the pillar “Innovation” gets possible when we are embracing a shared vision. Courage is simple doing whatever is needed in pursuit of the vision. This can happen when we believe in something bigger then “just” the short-term KPI.

The vision tells us what we believe in. It is the answer to why we get up in the morning. Having KPIs gives us short term engagement but there is always an end to a number. Either we reached it and then what or we don’t reach it and then what. Ask a random athlete what happen when a goal is reached, when a record is broken. The answer is probably that they feel a void. Reaching a goal without a purpose and a vision is not long-term successful. A KPI can lead us in a false direction of becoming best by hitting the numbers. But a more successful way of becoming best is not to focus on becoming best. If we what to increase sales by 10 % in a segment sure we need to pinpoint the KPI but make sure to a have vision to lead with that make “best” happen regardless of the KPI.

The manager for IFK Norrkoping, Jens Gustafsson, shows us how it could be articulated. When asking about the finales instead of talking about wining he is talking about “respecting that every player is different” and “the goal is to evolve individuals”. By not focusing on win, they will become best.

The vision helps us come together, all of us in the teams and the train. Having a vision that is both connected to the company mission above and connected to the strategy and priorities below will create more alignment vertically and horizontally.

The JFK quote gives us additional examples to the power in a vision and alignment. When visiting NASA, JFK was asking a janitor what his role was. The janitor reply: “I am helping to put a man on the moon”. To create that mental attitude around a vision from everyone after a PI-planning will give the train the possibility to not just reach a KPI but rather accelerate the team learning and start the journey to become truly committed ready to put every effort possible to make it happen and not just to plan out as “good soldiers”.

As leaders we sure need those numbers to navigate, but we surely need the vision to lead.

References

https://www.bokus.com/bok/9780385517256/the-fifth-discipline-the-art-practice-of-the-learning-organization/

https://www.bokus.com/bok/9781537347578/tribal-unity-getting-from-teams-to-tribes-by-creating-a-one-team-culture/ 

http://www.bosslevelpodcast.com/general-stan-mcchrystal-and-a-team-of-teams/?utm_content=buffer883af&utm_medium=social&utm_source=bufferapp.com&utm_campaign=buffer 

https://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming