Time to market, knowledge & cash – tre delar i samma process

I lean strävar vi efter att optimera flödet och tiden mellan idé till effekthemtagning (Time to market). Att styra på den parametern är framförallt gångbart i en statisk kontext. I en dynamisk kontext som digital utvecklg behäver vi fler parametrar.

I digital utveckling i en komplex kontext blir tiden från idé till kunskap (Time to knowledge) central. När vi släpper ny funktionalitet till användaren och får feedback är det kunskap genom feedback vi främst är ute efter. Affärsvärdet kan realiseras initialt men det är över tid som den stora potentialen finns. Där behöver vår affärsprocess vara inbyggd i vår utvecklingsprocess. Time to cash sker iterativt och genom att se på affärsvärde som något vi upptäcker över tid – inte som något fördefinierat.   

Kunskap kan vi ofta hämta hem snabbare än värde

Därför är det viktigt att vi jobbar smartare och drivs av att lära oss genom feedback för att upptäcka det potentiella affärsvärdet genom iterativa lanseringar. Kunskap kan vi ofta hämta hem snabbare än värde men utan kunskap riskerar vi att missa var värdet finns på en rörlig marknaden där vi behöver kunna anpassa oss och ställa om snabbt till nya krav. Nokia var duktiga på time to market och time to cash på en befintlig marknad men missade time to knowlege.

Time to market, time to knowledge och time to cash är beroende av varandra men skiljer sig åt i hur vi mäter dem och vad vi vill att de ska göra och när. Det är när vi optimerar de tre delarna utifrån ett helhetstänk vi kan få rejäl utväxling. Var för sig gör de marginell nytta.

  • Time to market (output) – hur agil är vår pipeline?
  • Time to knowledge (outcome) – hur lär vi oss och går från “magkänsla” till “vi vet”?
  • Time to cash (outcome) – hur affärdriven och iterativ är vår utvecklingsprocess?

Time to market – tiden det tar för att ta en produkt till marknaden. Det är en lagging indicator, vi konstaterar tiden i efterhand. Värdet att få ner tiden är primärt kopplat till att vi vill lära oss snabbare inte nödvändigtvis att vi skapar värde snabbare. Det finns inget egenvärde i time to market – möjligen för ett systemteam. Time to market säger inget om värdet vi vill uppnå men spelar stor roll i hur snabbt vi kan få svar på om det finns något värde att hämta hem på marknaden.

Time to knowledge – tiden det tar från att vi definerar vår hypotes till att vi validerar den. Mätvärdet vi vill validera med är en leading indicator. Eftersom vi vill lära snabbt utvecklar vi i små batchar uttryckta som hypoteser som ger oss snabb feedback vilket gör att vi lär oss snabbare. Mätpunkter där vi validerar sätts upp som ”learning milestones”.

Time to cash – tiden det tar från idé till att vi skapar intäkt. Är intäkten högre än kostnaden för utvecklingen? Vi mäter över tid eftersom intäkter skapas över tid. Mätvärdet är av monetär art.


Time to cash och time to knowledge kräver att vi definera “learning milestons” där vi utvärderar löpande med objektiv data.

Time to cash surfar på time to market

Är inte detta vattenfall tänker du? Nej, inte om vi gör det i samma process, i samma loop, men ser det som olika mätvärden som har olika syften under olika tidshorisonter. En leading indicator surfar på en lagging indicator. Time to knowledge & cash surfar på time to market. Ju smidigare pipeline för time to market ju snabbare time to knowledge & cash.

Sammanfattning

  • I digital affärsutveckling är Time to market ett medel för att nå kunskap och intäkter
  • Affärsvärde upptäcker vi när vi utvecklar, det kan vi inte definera på förhand
  • Det är viktigare att vi lär oss snabbt än att vi jobbar snabbt
  • Att jobba snabbt leder sällan till att vi lär oss snabbt
  • Vår framgång bygger på att vi lär oss snabbare än våra konkurrenter (time to knowledge)
  • Ju smidigare pipeline för time to market ju snabbare time to knowledge & cash.

Smartare, inte snabbare

Den digitala transformationen är större än omställningen från resursoptimering till flödeseffektivisering. Transformationen utmanar också kulturen. Vi säger att vi förändrar kulturen efter att vi förändrar organisationen. När vi går från projektleverans till teamleverans förändrar vi en del av organisationen genom att vi sätter vi upp virtuella organisationer och introducerar nya metoder inom produkt- och systemutveckling. Om vi säger att vi förändrar kulturen efter att vi förändrar organisationen har vi ändå mycket att vinna på att inleda förändringen under metodskiftet.

Vi behöver både utmana  hur vi tänker och  hur vi gör. I förlängningen kräver transformationen att vi utvecklar vårt språk och vårt tänkande – där bor kulturen.

En gång lärde vi oss fel att nyckeln till ekonomisk framgång är effektivitet. Om vi tror på det kommer vi att fokusera på mätvärden som kapacitetsutnyttjande och hantera utvecklingsprocessen
med hög utnyttjandegrad (resursoptimering). Vi kommer mäta leverabler (output) utan att reflektera över värdet (outcome).

En gång lärde vi oss fel att att nyckeln till ekonomisk framgång är
överensstämmelse med planen. Om vi tror på det kommer vi att fokusera på att förhindra och korrigera avvikelser från planen. Vi kommer att investera kraft i att hantera oväntade hinder och ignorera nya möjligheter (innovation uteblir).

I omställningen från projekt och vattenfall till agila team och lean-agil
utveckling är språket centralt. Hur man förhåller sig till orden ”snabbare”, ”plan” och ”effektivare” avslöjar en del var man är i sin agila omställning. Vi behöver hjälpas åt i berättelsen att navigera rätt bland orden och att välja ett språk som bäddar för en uppdaterad kultur.

Vi ska inte jobba snabbare, vi ska jobba smartare.

Det finns flera saker som trumfar att jobba snabbare. Små batchar tex. En stor del av Lean produktutveckling bygger på processer för att jobba med mindre batchar. Vi omfamnar mindre batchar därför mindre batchar ger feedback snabbare och realiserar potentiellt värde snabbare. Det har inget att göra med att vi jobbar snabbare eller effektivare eller att kunderna får snabbare leveranser. Kunder vill inte nödvändigtvis få snabba leveranser de vill få rätt (= värde) leveranser.

Vi ska inte jobba snabbare, vi ska jobba smartare tillsammans och medlet är små ekonomiskt och storleksmässigt kvantifierade batchar uttryckta som hypoteser som ger oss snabb feedback vilket gör att vi lär oss snabbare och kan ta bättre ekonomiska beslut.

Genom att levererar i små batchar (iterationer och inkrement) tar vi mindre risker och vi hämtar hem det potentiella värdet snabbare. Det leder också till att vi får snabbare feedback. Och det är bara genom feedback baserad på objektiv data från våra IT-system och från våra kunder och användare som vi kan lära oss. I den projektdrivna kontexten sker lärandet sent eller aldrig.

Jobba snabbare spelar ingen roll om vi inte attackerar våra köer och storleken på jobben i dem, som exemplet nedan visar:

Jobba snabbare -> Små jobb -> Snabb feedback = ny kunskap snabbare

Jobba snabbare -> Stora jobb -> Långsam feedback= ny kunskap senare

Sammanfattning

  • Snabbar och effektivare (på fel sätt) väcker ett skadligt beteende som vi vill transformera oss från.
  • Vi ska inte jobba snabbare, vi ska jobba smartare.

Värdeloopsarmbandet

Bakgrund

Det här är en variant på ett klassiskt radband. Tanken med “Värdeloopsarmbandet” är att det ska hjälpa till att ge vägledning och fokus i transformationen. Det här är en första MVP. Håller konceptet? Ge gärna feedback: klas.fjarstedt [snabel-a] gmail.com

Få fokus på vägen till värdet med hjälp av Värdeloopsarmbandet

Alla tider hela tiden, är tider i förändring. De som är och har varit framgångsrika är de som surfar med förändringen och inte strävar mot. Det som nu sker i takt med digitaliseringen är att förändringen accelererar. Ett dynamiskt och komplext tillstånd är vardag och vi måste möta den vardagen genom att ständigt utveckla både våra produkter/tjänster och de processer vi utvecklar dem med. En agil organisation med ett lean-agilt mindset utvecklar båda.

I denna föränderliga värld finns det ett antal kärnvärden och principer som är tidlösa. Värdeloopsarmbandet är till för att hjälpa dig i vardagen att hitta kraften framåt genom att påminnas om ett par principer inspirerade av bland annat systemtänkande, lean och agilt.

När du fastnar i gamla hjulspår eller om någon har ett destruktivt traditionellt synsätt kring frågor i en dynamisk kontext – andas och följ värdeloopen från den vita Värdepärlan genom – Ledarskapspärlan (rosa) – Motivationspärlan (grön) – Kunskapspärlan (gul) – Kommunikationspärlan (cerise) – Hypotespärlan (pistage) – Innovationspärlan (mörkblå) – Flödespärlan (orange) – Jag-Du-Teampärlorna (genomskinnliga) – Helhetspärlan (blå).

Värdepärlan 

Den vita värdepärlan – början och slutet på loopen. När alla färger reflekteras framträder vitt och när alla andra pärlor samverkar skapas förutsättningar för värde.

Målet, som Lean har lärt oss, är att leverera den maximala mängden kundvärde på den kortast möjliga hållbara ledtiden med den högsta möjliga kvaliteten för kunder och samhället i stort. Hög moral, säkerhet och kundnöjdhet är andra viktiga mål och syften. Där börjar och slutar crikeln.

Ledarskapspärlan

Den rosa ledarksapspärlan påminner oss om att vi alla är ledare för minst en person – oss själva. Där börjar ledarskapet. Att leda oss själva och andra innebär att kunna kommunicera och visualisera vart vi ska och varför. Hur vi tar oss dit svarar teamet bäst på.

Att leda andra innebära att lära andra. Och för att lära andra måste du som ledare hela tiden lära. Och när vi lär och lär ut blir vi också varse perspektiven och inser att bara för att vi tittar åt samma håll ser vi inte samma sak. Genom empati skapar du som ledaren en förståelse för att olika männsikor ger gruppen olika perspektiv som rätt aggregerat skapar kreativitet.

Motivationspärlan

Den rosa motivationspärlan påminner oss om våra inneboende grundläggande drivkrafter. När vi föds är vi av naturen nyfikna. Det som motiverar oss är syfte, mästerskap och självstyre. Med tiden är det lätt att tappa bort de inre drivkrafterna.  

Syfte manar oss att göra något som känns meningsfullt och viktigt utöver det monetära.  Mästerskap väcker drivkraften att bli bättre, att lära oss mer. Självstyre är vår grundläggande vilja att styra oss själva. Du äger din egen motivation och inget hindar dig från att påverka andras.

Kunskapspärlan

Den gröna kunskapspärlan utmanar oss att accelererar vårt lärande. Den är vår katalysator när vi står inför en transformation. Den påminner oss om att intelligens och personlighet kan utvecklas – att min potential är okänd. Den stärker mitt dynamiska mindset och gör lärandet till ett mål i sig. Den uppmanar mig att alltid vara hungrig efter kunskap och att alltid vara villig att erkänna när jag inte vet.

Kunskapspärlan tar “att lära” förbi lärandet till en plats där nytänkande uppstår, där lärande innebär att tänka om och då också omfatta en avgörande sinnesförändring i oss. 

Kommunikationspärlan

Den gula kommunikationspärlan välkomnar motståndet och olikheterna och påminner oss om grundbetydelsen i kommunikation – att ”göra något gemensamt”.  Kommunikation bäddar för förflyttning. Om jag inte har förmågan att förflytta mig i tanken när jag möter på motstånd kommer jag heller aldrig att utvecklas.  Dialogen hjälper oss att vidga våra gränser tillsammans och diskussionen visar våra enskilda åsikter.

Det är inte bråttom att förstå. Det är bråttom att få oss att förstå att vi behöver förstå. Kommunikation hjälper oss med det.


Hypotespärlan

Den cerisa hypotespärlan hjälper oss att gå från jag tycker till vi vet, där vi vet uppstår i den hypotesdrivna utvecklingen när vi validerar eller falsifierar med objektiv data. Hypotesdriven utveckling gör oss alla till hungriga forskare som jagar data i form av värdeindikatorer att validera med.

Hypotesen tar oss från stelheten i det linjära tänkandet in i det cirkulära där vi tar oss framåt i den ständiga loopen byggamätalära. From know-it-all to learn-it-all.

Innovationspärlan

Den mörkblå innovationspärlan uppmanar oss om att  inte upprepa samma recept utan att utforska någonting nytt. Den öppnar våra ögon mot omvärlden och tar oss ut i verkligheten där kundernas faktiska behov väntar på innovativa lösningar.

Innovationspärlan påminner oss om att innovation bara kan hända om vi ger den tid och kraft. Därför fyller vi aldrig våra agendor till 100 % utan lämnar alltid tid till reflektion och omvärldsspaning – innovatörens luft och vatten.

Använd inte innovationens inneboende kraft till att lura systemet, använd det till att utveckla det. Innovera systemet som en helhet.

Flödespärlan

Den orangea flödesspärlan påminner oss om värdets väg från idé till konvertering. Se till att den vägen blir så kort som möjligt utan att gör avkall på hållbarhet och kvalitet. Målet är inte snabbhet, det är ett medel. Ju snabbare vi är  i vårt flöde desto tidigare får vi feedback från kunder och systemet. Genom feedback lär vi oss. Ett jämnt flöde skapar harmoni som både lärande och konvertering mår bra av.

Jag-du-teampärlorna

De tre jag-du-teampärlorna är genomskinliga, lika osynliga som kraften i teamet när vi arbetar tillsammans mot samma mål. Teamet består av individer där jag tillsammans är stark. Ett team är inte, ett team blir – genom individerna. För att det ska hända behöver vi en grundläggande respekt för människor. Människor är inte resurser, människor är kompetenser och i teamet aggregerar vi kompetenserna till en förmåga vida överstigande den individuella.  

Helhetspärlan

Den blå helhetspärlan är vår version av den blå planeten som astronauterna ser från månen. Först med den blicken kan vi förstå hur saker hänger ihop och att en del är beroende av en annan fast att det vid första anblicken inte verkar så.

Helhetspärlan uppmanar oss att ta ett steg tillbaka och betrakta vår omgivning i ett helhetsperspektiv. Då blir det uppenbart att vi måste optimera systemet med den blicken. Lokal optimering driven ur falska incitament är inte bara destruktiv för den enskilda leveransen utan också för alla delar i systemet. Se skönheten i helheten och kom ihåg att delarna också är helheter. Och det är bara vi som helheter som kan optimera systemet.


Tack till Penny för MVP-produktion

Värde genom korta ledtider och innovation

Flera intressanta rubriker och artiklar i dagens DN (2019-02-16) i motordelen som visar på de olika perspektiven kring produkt- och processutveckling.

Framgångsrik utveckling bygger både på en effektiv utvecklingsprocess med inbyggt kvalitet och en förmåga till innovation.

”Många taxichaufförer vittnar om att de kör över 30.000 mil med sina Hybrid-Toyotor utan att byta annat än radiokanal.”

”Veckans mest udda nyhet – från Tessla!” (Dog mode) ”Volvo i bottenskiktet i ny kvalitetsmätning” (Lexus och Toyota i topp)

”Jaguares Tesladödare en dröm att köra”

Tesla kan svara blixtsnabbt på ett kundönskemål (Dog Mode) med att uppdatera mjukvaran i bilen som förstås blir en PR-succe. Men sett till produktivitet i fabriken ligger de många gånger efter liknande bilar i antalet skeppade Teslas per anställd. Väntelistan är lång och konkurrenterna börjar komma i fatt. (Se tex Jaguare-rubriken)

Toyota, som inte just nu kan slå Tesla i snabbhet med sina mjukvarauppdateringar, är å andra sidan bra mycket mer effektiva i fabriken och dessutom bäst i klassen kring kvalitet.

Vem kommer vinna i längden då? Alla biltillverkare kommer att kunna leverera elbilar i framtiden men vem kan leverera med kortast möjliga ledtid och kontinuerligt erbjuda förbättringar via mjukvaruuppdateringar?

Ja, svaret står väl skrivet i taket på Lean-huset. Den som kan leverera: Värde med kortast möjliga hållbara ledtider och högsta kvalitet för människor och sammhället …

Så kommer du igång med mobbutveckling

Börja med att anamma inställningen att alla är utvecklare. Sen har vi olika prefix som tex systemutvecklare, verksamhetsutvecklare, metodutvecklare, UXutvecklare osv … Men alla är utvecklare helt enkelt. Och därför behöver vi oftare utveckla tillsammans.

Som ledare handlar det om att skapa förutsättningar för att få det att hända

Men hur kommer du igång? Eftersom det handlar om förändring kan du per automatik inte räkna med draghjälp. Som ledare handlar det om att skapa förutsättningar för att få det att hända. Effekten av mobbutveckling måste upplevas och det går inte bara genom teori förstå fördelarna. Seeing is believing. Så, kavla upp armarna och:

  • Hitta minst två personer som du delar drivet och intresset med. Helst en kodare (driver) och en UX:are (navigatör). Men två personer gör ingen mobb. Men det är en början.
  • Är du produktägare – gör aktiviteten till ett mål med sprinten. Kom ihåg att ett agilt team utvecklar sin produkt/tjänst och utvecklar hur vi arbetar tillsammans. Markera det senare som PO genom att göra way of working viktigast i en sprint. Helt plötsligt är sprintmålet ”vi ska mobbutveckla”.
  • Hämta/låna/köp en stor TV-apparat.
  • Fixa ett bord att ställa framför teven (finns ofta bord i källaren).
  • Muta in en plats som blir dedikerad till mobbutveckling
  • Sätt upp lappar på vångingsplanet som berättar vad ni gör. Kommunicera och missionera – iterera.
  • Boka in de ni vill samarbeta med (team, personer, projekt). Kalla dem till platsen där skärmen står. ”Är mötet här? Ja, och nu upphör mötet och overgår till utveckling.”
  • Ganska snabbt får ni anhängare. Håll dem varma. Behåll momentum genom att bjuda in och boka upp.
  • Sätt upp mål kopplat till själva aktiviteten. ”Vi ska mobbutveckla x timmar innan jul”.
  • Blogga internt om vad ni gör och med vilka och förstås vilken effekt ni skapar.
  • Vill du ha draghjälp från SAFe kan du slänga upp princip 1, 2, 8 och 9 på väggen och peka på om nån skulle få för sig att ifrågasätta vad som händer.

Lycka till!

Optimera systemet med ett designsystem

Oavsett om vi skalar agilt eller driver ett antal parallella projekt vill vi undvika suboptimering i att flera initiativ ”uppfinner hjulet” eller att vi tappar bort den sammanhållna identiteten och upplevelsen. Vi vill heller inte gå bort oss kring de icke funktionella kraven och vänta med att ”fixa till dem på slutet”. Ett designsystem skapar förutsättningar för att bygga innovation effektivt och omfamna de icke funktionella och regulatoriska kraven och bygga in dem som affärsvärde i designsystemet. Ett exempel på ett icke funktionellt krav är tillgänglighet.

I ett designsystem beskriver vi komponenter, mönster och interaktion både med pixlar, riktlinjer och kod. Ett designsystem är gemensamt och uppdateras på ett ställe men används och utvecklas på flera ställen. Designsystemet ger oss en sanning, i kod. Designsystemet föder produkt/tjänst –produkt/tjänst föder designsystemet. Designsystemet är ett system. Ett system blir aldrig färdigt. Därför trivs designsystemet i en lean-agil kontext. Exempel på publika designsystem att inspireras av är: https://www.lightningdesignsystem.com/ och http://designsystem.morningstar.com/

Optimera systemet som en helhet

Oavsett hur tydlig man är och hur uppdaterad manualer och riktlinjer man har är det lätt hänt att en designer eller utvecklare drar iväg åt ett håll som passar det enskilda initiativet ”här och nu” men inte främjar systemet som en helhet. En framgångsfaktor är att optimera systemet som en helhet, något som projektorganisationer har mycket svårt för att göra men som den Lean-Agil kontexten är riggat för. I SAFe beskrivs det i princip nummer 2 ”Apply systems thinking.”

Ett designsystem är en konkret artefakt som främjar systems thinking och optimering av helheten.

Få alla team att utveckla systemet

När ett agilt team organiserar sig för att utveckla affärs- och kundvärde över tid bör teamet inte bara utgå från kund- och affärsbehov för sin produkt/tjänst. Teamet måste beakta alla behov som organisationen har och alla delar som affären värderar inklusive icke funktionella och regulatoriska krav. Om alla team samlar sig runt ett designsystem och tillsammans utveckla och optimerar systemet får vi det perspektivet. Team utvecklar sin produkt och tjänst men samtidig optimerar teamet systemet som en helhet genom att utveckla designsystemet. När vi beskriver och ”bygger in” icke funktionella och regulatoriska krav i systemet lyfter vi dem från ”måste göra” till faktiskt affärsvärde i fundamentet.

Ett centraliserat designsysstem ger teamen tid till mer innovation och decentraliserad initiativ

När vi skalar agilt ger vi teamen självbestämmande men för att optimera systemet som en helhet behöver vi en viss grad av centralisering. Ett designsystem är ett exempel på centraliserad styrning – som i sig ger teamen tid till mer innovation och decentraliserad initiativ.

Designsystemet behöver ett syfte och en vision

Ser vi designsystemet som en produkt och tjänst behöver vi också ge den en vision och syfte så att team och individer samlas  kring och omfamnar idén. Visionen ska bland skapa förståelse för varför det enskilda initiativet behöver stå tillbaka för helhetens bästa. Optimera system som en helhet kan initialt ta längre tid men lönar sig alltid i längden. I en teambaserad kontext med ständig utveckling och lärande istället för projekt med överlämningar och ”start/stop” är det naturligt för de allra flesta att optimera systemet som en helhet före lokal optimering.

Placera systemet i Lean UX Center of Excellence (LUXCE)

SAFe identifierar behovet av att hålla ihop UX-perspektivet när vi skalar agilt och inför begreppet Lean UX Center of Excellence (LUXCE). LUXCE blir naturligt ansvariga för Lean UX och för designsystemet för alla team och tåg. Det ger förutsättningar för en sammahållen upplevelse och en effektiv utveckling. Varje produkt/tjänst behöver ett team som har lite mer ansvar för produkten/tjänsten. Det vi i den gamla världen kallade förvaltning. För designsystemet får LUXCE  det uppdraget.

Ett centraliserat designsysstem ger helheten en sammanhållen upplevelse som möter de icke funktionella kraven och ger teamen mer tid till utveckling och innovation. Det är en investering som är lätt att räkna hem.

 



Ta på dig de Lean-Agila glasögonen och se världen i nytt ljus

Målet är inte metoden, metoden är medlet för att nå målet. När man anammar det Lean-Agila tankesättet ser man plötsligt att principerna och värderingarna är större än metoder och ramverk. Med ”Lean-Agila glasögon” tydliggörs goda exempel i sammanhang utanför produkt- och systemutvecklingskontexten. Jag har listat ett par exempel nedan.

Emmanuel Macron twittrar en önskan om fler personer ska försöka, ibland misslyckas men försöka igen. En uppmuntran som bland annat lirar med iterativ utveckling, feedback och ständig förbättring som vi känner igen i det Lean-Agila tankesättet.

IFK Norrköpings tränare Jens Gustafsson personifierar det moderna ledarskapet med klassiska Lean-agila principer som respekt för individen, ständig förbättring och utveckla processen och ”produkten” så kommer segrarna.

En klockren beskrivning på den ”T-formade” individen med förmågan att gå från ”ord till handling” syns i Kjerstin Dellerts motto: Tanke och handling i ett. En bättre beskrivning på en agil individ och ett agilt team är svår att hitta.

Petter Stordalen resonemang går rakt in i det Lean-Agila tankesättet som fångas i The SAFe House of Lean där bidra till samhället i stort och motivera genom att skapa värde större än organisationen beskrivs.

Läser man sin omgivning med Lean-Agila värderingar och principer som fond ser man också styrkan i synssättet. Oavsett om det är uttalat eller inte från den som sänder.

Att ett Lean-agilt tankesätt märks hos framgångsrika personer är inte konstigt egentligen. Det märkliga är att motsatsen – att teorier kring resursoptimerande projektorganisationer med ledarskap baserat på piska och morot fortfarande är tongivande. Ändå drivs fortfarande en mängd organisationer på det sättet. Hur är det möjligt?

Gå ut och omfamna det Lean-Agila synsättet. Du kommer se världen i nytt ljus.

The limit of my knowledge is only the beginning

Good examples of Lean-Agile principles can be found everywhere, even where it is not an expressed method.

When we focus on the same goals and fully exploit the potential of the team’s broad skills can we achieve amazing things. One basic win with teams is that the knowledge in the team is bigger then the knowledge of the individual.

In this example Doctors in war zones uses technology to reach out to experts all over the world so one doctor with the help from other doctors can treat patient beyond the limit of their own knowledge. A true Lean-Agile set up.

When we applying Lean-Agile principles and teamwork, the opportunity for spontaneous frequent collaborations is created in and between teams and knowledge go beyond the individual mind.

Laddningstider, stabilitet och säkerhet – designmönster för samtiden

I och med automatiseringen och att fler och fler användare har tröttna på tekniken i sig (!) är det nygamla designmönster som gäller framöver. Användarna vill både behålla kakan och äta den – de vill få avkastning av vad tekniken kan ge men använda den mindre.

Den smarta telefonen har som myntet – två sidor. Dels en fantastisk väg in till kommunikation, kultur och förkovran men samtidigt en maskin som skapar beroenden, distanseras oss från verkligheten och gör oss ofokuserade. Istället för att vara i verkligheten och ta del av en upplevelse låter vi våra smarta telefoner vara ett onödigt filter mot omvärlden. Något som senast Jack White uppmärksammat och vill undvika då han förbjuder smarta telefoner på hans konserter. ”We think you’ll enjoy looking up from your gadgets for a little while and experience music and our shared love of it IN PERSON,” låter han hälsa.

När den smarta telefonen kom för 10 år sedan var upplevelsen i sig med telefonens fantastiska tekniska förmåga imponerande. Allt det man kunde göra från geo-positionering till taktil feedback var nytt och häftigt. Med tiden har själva artefakten smart telefon blivit ”normal” och appar kan inte längre konkurrera lika hårt på att erbjuda en fantastiska upplevelse i sig. Vi har blivit vana vid vad tekniken erbjuder och samtidigt börjat ställa nya krav mer kopplat till stabilitet och säkerhet.

Fler och fler har också identifierat sin relation till den smarta mobilen som osund och börjat reagera på den inverkad den har i våra liv. Vi använder i genomsnitt våra smarta telefoner ungefär fyra timmar om dagen – en fjärdedel av vår vakna tid. Är det rimligt?

Apples medgrundare Steve Wozniak längtar även han tillbaka till enkelheten: ”Jag vill att saker ska vara enkla och direkta. Våra smarta telefoner har blivit mer och mer komplicerade”. 

När fler och fler appar är bryggan in till upplevelsen spelar laddningstiden stor roll. När jag med en app ska tända och släcka lamporna i huset tar det flera sekunder för appen att ladda – jag vill bara så fort som möjligt utföra momentet tända/släcka. Laddningstiden för olika streamingtjänsters appar är påtaglig. Jag bryr mig inte om själva appen, jag vill bara så fort som möjligt komma åt innehållet – serierna. Laddningstid spelar roll.

De tjänster och produkter och den design som de förpackas i är svår att göra unik. Öppna API:er gör att alla kan erbjuda i stort sätt samma tjänster. Kvar blir då att konkurrera kring säkerhet, snabba laddningstider och stabilitet – traditionella tekniska designmönster som bland annat kräver modern och skalbar infrastruktur, invisteringar över tid i säkerhet och stabila driftmiljöer.

Vilka företag ska jag ge min data för att få tillbaka bästa elpris och lägst försäkrinspremie? Att tro att alla inte kommer erbjuda samma tjänster är nog fel – men alla har inte förmågan att erbjuda säkerhet, stabilitet och snabba laddningstider.

När användarna nu börjar vilja ha utdelningen av digitaliseringen inte bara i form av upplevelsen i sig utan av vad tjänsterna kan ge i form av automatiseringar börjar mer tratitionella tekniska designmönster spela en större roll. Med säkerhet, stabilitet och snabba laddningstider raktin i samtiden.

Tankar om förvaltning

Hur hänger förvalta ihop med agil systemutveckling? Kanske inte alls.

Enligt SAOL betyder förvalta “ha an­svaret för ngt värde­fullt” 

I ordet ligger att ansvara för något befintligt statiskt, precis vilket förvalta är i en traditionell IT-miljö. Men adderar vi den Lean-agila värderingen och aktiviteten Kaizen (ständig förbättring) upphör förvaltningen att vara.

Ett system kan då bara befinna sig i tre stadier och behöver således hanteras i Lean-agila team med uppgiften att hantera alla tre delar.

Teamet kan:

Utveckla nya tjänster (system).

Optimera befintliga tjänster (system).

Avveckla befintliga tjänster (system).

Den traditionella förvaltningen ersätts här med optimering. Att statiskt bevaka system blir slöseri (huvudprincipen inom Lean är att eliminera slöseri) när teamet både utvecklar och ansvarar för optimeringen. Ständig förbättring innebär att det alltid finns saker att göra för att förbättra prestanda, kundnöjdhet, teknisk skuld osv. Och om det inte finns det återstår bara en aktivtet – att avveckla systemet.

Hur ser du på förvaltning?

Har du råd att inte jobba agilt?

Vad konkurrerar ditt företag med? Utöver produkten eller tjänsten (själva kärnaffären) har företag den senaste tiden också kommunicerat företagets samhällsansvar  (CSR, Corporate Social Responsibility) som en konkurrensfördel. ”Vi säljer bäst och billigast strumpor OCH tar samtidigt ansvar för miljö och sociala perspektiv i våra fabriker”.

När produkter och tjänster blir allt mer lika både i pris och kvalitet och när många  företag har en uttalad strategi för CSR kanske nästa del att utmärk sig inom är vilka metoder företaget internt använder i förvaltning och utveckling.

Idag kan vi på cio.idg.se läsa om Pensionsmyndigheten som har fått tio gånger snabbare genomloppstid från idé till färdig produkt genom att införa DevOps och agila metoder.

Rätt kommunicerat blir Way of work en usp

Rätt kommunicerat blir det en mycket övertygande kommunikation i kundmötet. “Vi jobbar agilt så du som aktieägare/kund/medborgare (skattebetalare) får ut 10 gånger mer för varje krona vi/du investerar. Dessutom trivs våra medarbetare mycket bättre”. Jag har tidigare skrivit om medarbetarens perspektiv och här är ett klipp där Tomas Jansson berättar om hur agilt arbetssätt skapar motiverade människor.

Många gånger är det inte strategier, metoder och verktyg som saknas utan kraften att genomföra en förändring i sättet att arbeta. Med agila metoder på plats genom hela företaget finns en oerhört stark förmåga att skapa produkter och tjänster till hög kvalitet kostnadseffektivt som kunden faktiskt vill ha. Vem kan idag säga att de har råd att inte jobba agilt?

Aktivitetsbaserat får inte göra avkall på leveransförmågan

Det blir allt vanligare med aktivitetsbaserade kontor. Tanken med det upplägget är att det är arbetsuppgifterna som styr var du arbetar. Arbetssättet och kontorets sammansättning bygger på att man inte har egna fasta platser.

När alla har en bärbar dator och en mobiltelefon uppkopplade på wifi med mjukvara i molnet blir det enklare att vara flexibel. Den fysiska hårdvaran med stationära datorer och telefon och internet med kabel begränsade tidigare flexibiliteten.

Att inte ha samma plats från dag till dag fungerar för många olika roller inte minst administrativa. Men när det kommer till leveransteam, agila team, är det av vikt att de sitter tillsammans varje dag. En viktig del i ett agilt team är att underlätta och främja kommunikationen i teamet. Att sitta tillsammans är därmed en förutsättning. En utvecklare har vanligtvis större krav på dubblaskärmar och kraftfulla datorer vilket gör flexibiliteten mer utmanande.

Ett agilt team behöver:

  • Ett eget utrymme
  • Sitta tillsammans utan fysiska hinder, det ska vara lätt att se varandras skärmar
  • Mycket yta för visualisering och skisser, gärna att alla väggar är white boards
  • Tillgång till mötesrum
  • Ledord:
    • tvärfunktionellt
    • visualisering
    • transparens

Det aktivitetsbaserade kontoret gör det enklare att hålla ordning och skapar därmed inte merarbete för att lösa sekundära behov. Ett sekundär behov kan vara att man först behöver sortera sina papper för att skapa ordning innan man kan ta del av informationen (primära behovet) i papperna vilket ger merarbete som inte skapar värde för kund. I och med att man inte har egna platser går det inte att samla på sig en massa utskrifter, pärmar och andra fysiska artefakter. Det främjar i sig metoden 5S som är framtagen av Toyota för att skapa ordning och reda på arbetsplatsen. 5S är från början mer framtagen för fysik produktion men den går också att applicera i en kontorsmiljö. 5S: Sortera, systematisera, städa, standardisera, se till att ordningen följs.

Det aktivitetsbaserade kontoret främjar kommunikation, kreativitet och ordning. Låt det inte stå i vägen för leveransen.

Min mage älskar Scrum

För en projektledare brukar den egna magen vara en bra temperaturmätare kring läget i ett projekt.

För tillfället driver jag flera projekt varav ett med Scrum som metodik. Min mage är tydlig – den älskar Scrum.

Scrum fokuserar på affärsnyttan samtidigt som rollerna (produktägare, scrum master och teamet) och ceremonierna borgar för fungerande kommunikation i teamet, utveckling av team och metod och kontinuerlig statusrapportering i och med vår gemensamma tavla. Alla kan se läget i teamet – det är bara att komma förbi och titta på tavlan eller gå in i Jira. Ett  Japanska ordspråk lyder: Bättre att se en gång än att höra 100 gånger. Ceremonierna i Scrum motverkar visklek, överlämningar och kommunikation genom flera gränssnitt mellan sändare och mottagare. Det är bättre att gå till teamet en gång än att mejla 100 gånger.

En fungerade kommunikation, kontinuerlig status som visualiseras och ett statiskt team som får utvecklas är inte bara framgångsfaktorer i utvecklingen av produkten/tjänsten det är också drömmen för en projektledare. Det betyder nämligen att väldigt lite tid behöver gå åt att jaga information, ta fram och mejla statusrapporter och överlämna och starta upp nya utvecklare.

Varje dag arbetar Scrum-teamet med risk genom att ställa frågan vid det dagliga stå upp-mötet:  ”Är det något som hindrar oss?”. På studs fångar vi risken, utser en ansvarig och utreder vad vi kan göra för att mota risken. Inga risker hamnar i dokument långt ner i en mapp på servern. Risken fångas och alla kan se status kring den och bidra till att den blir löst. Magen gillar det.

I och med att teamet är samlat och sitter bredvid varandra kan vi prata med varandra ansikte mot ansikte. All kommunikation kring en user story sker i Jira och i Slack vilket gör att ingen information är låst kring någon person. Alla ser vad alla säger. Vi helt lägga mejlen åt sidan. Magen gillar det.

Mejl är annars både en tidstjuv och inte minst personberoende – vad händer med alla mejl om jag är borta ett par dagar? Ärenden har en tendens att bli liggande i mejlen. Vem har egentligen råd med det!?

Om magen får bestämma blir valet enkelt: Scrum och agila metoder.

(Digital) transformation

Transformationen är nödvändig, men den har egentligen väldigt lite att göra med det digitala.

Tre nycklar till framgång:

  • Värderingar från Lean – stötta en kultur av ständigt lärande och respekt för människan. Premiera innovation.
  • Organisation runt kunden – eliminera kanal- och silotänk
  • System- och produktutveckling med agila metoder – reducera time to marke och cost of delay.

Digitalt i sammanhanget är sekundärt. Det är ett verktyg, en kanal, en ny tjänst eller produkt. Det är nya sätt att kommunicera. Men digitalt är inte bärande i hur vi arbetar. Inte minst historien lär oss det. Lean kommer från TPS (Toyota Production System) som har anor från 1930-talet. Långt före digitaliseringen alltså.

Framgångsrika nya företag har valt att arbeta med agila metoder och värderingar från Lean eftersom det är naturligt och möjliggöra innovation, motiverade medarbetare och snabbhet. Lean och agilt är inte ett resultat av det digitala, snarare tvärtom. De som har kommit långt med sina start ups arbetar ofta i en digital kontext. Och en av deras framgångsfaktorer är hur de har valt att arbeta.

Att hela tiden arbeta med att utveckla sitt sätt att arbeta blir lika naturligt som att utveckla sin produkt eller tjänst. Spotify är inne på sin tredje (!) modell kring hur de arbetar. Utveckla produkten/tjänsten OCH utveckla sättet att arbeta.

Utmaningen för äldre företag i traditionella organisationsstrukturer blir att gå från silos och vattenfall till självstyrande team och organisation runt kunden. Det betyder ofta att roller försvinner men det behöver inte betyda att människor försvinner. Tvärtom. Lean och agila metoder handlar inte om att effektivisera bort människor det handlar om att effektivisera bort slöseri, höja kvalitén, ta till vara på varje människas potential och skapa förutsättningar för motiverade team och individer.

Leif Östling berättar om Scanias implementering av Lean: ”Under omställningen från ett ordergivande ledarskap till ett lärande fick Scania omplacera var tredje mellanchef.” Men ingen förlorade jobbet. http://weekend.di.se/intervjuer/veteranen-tar-ut-svangarna

När vi arbetar med agila metode pratar vi hellre om coachning och facilitering före traditionellt chefskap. Genom att flytta ner beslut på golvet har hierarkier spelat ut sin roll. Beslut på golvet kräver mod, transparens och förtroende i organisationen. I en föränderlig värld och i en agil process som uppmuntrar snabba iterationer behöver ledaren kunna improvisera. Och inte minst därför behöver ledarskapet vara på plats i teamen. Chefen bestämmer på håll. Ledaren faciliterar på plats och tillsammans bestämmer teamet vägen framåt.

I traditionella strukturer kommer vad vi ska göra uppifrån och hur från golvet. I transformationen byter de plats. Teamet svarar på vad och ledningen skapar förutsättningen för hur.

Själva transformationen blir alltså att transformera sig från en hierarkiskt styrd organisation till en platt snabbfotad agil med värderingar från Lean. Respekt för människan, ständig förbättring, att undvika slöseri och möjliggöra innovation – har det egentligen så mycket med digitalisering att göra? Handlar det inte mer om sunt förnuft och självbevarelsedrift? Släpp loss kraften – släpp loss transformationen!

Början på slutet för Apple som vi känner dem?

Är det början på slutet för Apple som vi känner dem? Tror de får det svårt att behålla de brutala intäkterna de haft historiskt på både hårdvara och app-butik.

Tror att släppet av 7:an kommer sälja relativt måttligt. Den stora iPhone-massan ligger kvar på 6:an, byter batteri då och då och kör sina nytto-appar man vant sig vid. Som en bil man är nöjd med – man lägger pengarna på underhåll istället för att byta upp sig. Förresten aldrig varit enklare att laga en mobil. Har dykt upp en mängd reparatörer runt om. Klingar bra med en ökad medvetenhet kring att reparera istället för att slänga och köpa nytt.

7:an visar att det inte går att komma så mycket längre med en smartphone nu förutom lite bättre prestanda på funktioner som redan funkar ok för den stora massan. Och de alternativa märkena som kör Android är ifatt sedan länge. Android har för övrigt satt klorna i kidsen, och de blir ju vuxna snart … Att lägga 10 000 kr på en ny lur … nja. Mycket pengar för att vara hetast på skolgården/fikarummet. Innehållet är förresten hetare än hårdvaran. Pokémon/appar/innehåll är oberoende hårdvara – den som har mest poäng/fritid vinner osv.

Vad tror du?