Den senaste tiden har jag laborerat med en modell för att beskriva delarna som skapar förutsättningen för en flödesoptimerad utveckling. Just nu ser den ut så här. Fortsättning följer.

En mängd delar behöver samspela för att vi ska kunna uppnå ”Maximalt värde med kortast möjliga hållbara ledtider”.

När vi förstår hur delarna förhåller sig till varandra är vi också mer benägna att optimera systemet som en helhet, där 1+1 ofta blir 3, till skillnad från lokal optimering där 1+1 ibland till och med kan bli 0. SAFe princip nummer 2 är en fördjupning i de teorierna.

Relationen omställningskostnad, lagerkostnad och total kostnad och storleken på våra jobb är ett exempel på det. Genom att vi förstår och förhåller oss till samtliga av de delarna optimerar vi systemet som en helhet och 1+1 kan bli 3.

Om du är bekant med begreppen omställningskostnad och lagerkostnad kan du hoppa över följande stycke och hoppa direkt till nästa rubrik.

Omställningskostnad och lagerkostnad kan förklaras med följande exempel

Omställningskostnaden är kostnaden för att förändra status eller placering av en produkt/tjänst/feature från ett läge till ett annat, alltså inte själva kostnaden av produkten. Detta gäller både i utvecklingsprocessen som utanför utvecklingsprocessen . Lagerkostnad är kostnaden för att hålla produkten/featuren i lager i och utanför
utvecklingsprocessen med allt vad det innebär, dvs lagerkostnad, lagerförfall, cost of delay (försenad effekthemtagning) mm.

När jag handlar potatis i affären är omställningskostnad den insats i tid det tar för mig i tid att gå till och från affären, alltså insatsen i tid för att flytta produkten potatis från affären till mitt hem.

Säg att jag äter potatis varje dag. Den extrema omställningskostnaden skulle vara att varje dag gå till affären och köpa de potatisar jag behöver för det dagliga intaget. Det skulle ge en mycket hög omställningskostnad men samtidigt en mycket låg storlek på batch(så liten att jag kan bära hem potatisarna i min egen ficka). Det skulle också ge minsta möjliga lagerkostnad eftersom jag gör av med samma kvantitet jag köper in varje dag och således inte behöver något lager (skafferi).

I andra änden av ytterligheterna skulle vara att ha en extremt stor batch vilket skulle driva en mycket hög lagerkostnad men samtidigt en låg omställningskostnad. Om jag istället för varje dag köper potatis gör det en gång per år genom att använda en släpkärra kan jag ta hem en stor batch till en liten omställningskostnad (i tid skulle operationen med släpet motsvara i stort sätt samma insats som den dagliga insatsen).

Men stora batchar skapar behov av lager och binder kapital vilket i fallet med potatis skulle innebära att jag behöver investera i ett större skafferi och binda upp kapital i potatis för ett år. Och det skulle också generera ett lagerförfall då potatis på lager skulle kunna börja mögla, ruttna och angripas av skadedjur vilket resulterar i att en del av potatisarna på lagret förfaller (slöseri).

För den potatisälskande personen som vill äta potatis varje dag skulle nog den optimala storleken på batchen vara runt 21 potatisar (3 per dag) vilken skulle kunna motivera en omställningskostnad på en gång per vecka (personen går till affären en gång per vecka vilket känns rimligt). Den storleken på batch är fortfarande så låg att den inte skulle leda till ett behov av att investera i lager (större skafferi) med negativa effekter som lagerförfall, uppbundet kapital i lagret med ökad totalkostnad som följd.

Total kostnad = omställningskostnad + lagerkostnad

Den optimala storleken på våra jobb (batchar) ligger i spannet på en U-kurva, det är alltså ingen exakt vetenskap. Det viktiga är att vi förstår relationen omställningskostnad och små jobb och siktar på att minimera båda inom u-kurvan – vi är inte ute efter den perfekta analysen.

Total kostnad = omställningskostnad + lagerkostnad vilket betyder att om vi sänker omställningskostnaden sänker vi också den totala kostnaden!

Den sänkta omställningskostnaden i bilden nedan gör att den optimala batch-storleken minskar och även den totala kostnaden. Se hur den prickade vertikala linjen flyttar sig till vänter när omställningskostnaden sjunker.

Leverera ofta och tidigt

Tillbaka till början av texten. En mängd delar behöver samspela för att vi ska kunna uppnå ”Maximalt värde med kortast möjliga hållbara ledtider”.

För att skapa värde med korta hållbara ledtider är vår förmåga att leverera ofta och tidigt viktigt. I lena-agil utveckling stödjer processerna det genom inkrementell och iterativ utveckling. SAFe princip nummer 1 är en fördjupning i de teorierna.

För att kunna leverera ofta och tidigt behöver vi bryta ner våra jobb i minder delar. Vi talar om att reducera storleken på våra batchar (jobb).

Lean betonar flödesoptimering (med hållbara ledtider) där små jobb (batchar) flödar snabbare i processen än stora jobb (batchar). SAFe princip nummer 6 är en fördjupning i de teorierna.

Små batchar ger en mängd fördelar. Bland annat

• Ökad förutsägbarhet
• Accelererad feedback
• Hemtagning av effekt tidigare och oftare
• Kortare ledtider
• Reducerad risk

Men det bygger på att vi har låga omställningskostnader. Den primära faktorn som möjliggör små jobb (batchar) är just en låg omställningskostnad per jobb. Om vi reducerar storleken på jobben utan att reducera omställningskostnaden blir vi tvungna att betala omställningskostnaden mer ofta vilket ökar vår totala kostnad.

Om vi bara bryter ner våra jobb till mindre batchar riskerar vi att suboptimera, dvs 1+1 blir noll. Samtidigt som vi bryter ner våra jobb måste vi också sänka våra omställningskostnader. Dvs optimera systemet som en helhet.

Om vi blir duktiga på att bryta ner våra batchar i mindre delar och tex kan utveckla en features på två veckor men bara leverera varannan månad får vi inte ut nyttan av att våra batchar är små. Vi behöver med de små batcharna samtidigt få ner omställningskostnaderna (i exemplet varannan månad).

Automatisering och DevOps är nyckeln

Nyckeln till att sänka omställningskostnaden är automatisering, DevOps och tvärfunktionella team och tåg med kompetens att leverera ”end-to-end”. Att sänka omställningskostnaden innebär vi måste fokusera på och investering i infrastruktur, automatisering, och aktiviteter som CI (Continuous Integration), DevOps, automatiserade byggen, automatiserade regretonstetser med mera.

Sammanfattning

• Små batchar gör att vi kan leverera ofta och tidigt
• Den ekonomiskt optimala batchstorleken beror både på lagerkostnad (kostnaden för försenad återkoppling, lagerförfall och försenad leverans av värde (cost of delay)) och omställningskostnaden (kostnaden för att förbereda och implementera batchen). 
• För att reducera storlek på våra batchar behöver vi sänka omställningskostnaden
• Sänker vi omställningskostnaden sänker vi också den totala kostnaden!
  • Total kostnad = omställningskostnaden + lagerkostnad
• Att sänka omställningskostnaden innebär att portfölj, tåg, team och projekt måste fokusera på och investering i infrastruktur, automatisering, och aktiviteter som CI (Continuous Integration), DevOps, automatiserade byggen, automatiserade regretionstester med mera.
• Den teoretiska optimala storleken på våra jobb (batchar) är där omställningskostnaden och lagerkostnaden möts inom spannet på en u-kurva.

Referenser

• https://www.scaledagileframework.com/safe-lean-agile-principles/
• Donald G. Reinertsen  – The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development  https://www.amazon.com/Principles-Product-Development-Flow-Generation/dp/1935401009/ref=sr_1_1?crid=2KXFBEG27ECXG&keywords=don+reinertsen&qid=1581246775&sprefix=don+reiner%2Caps%2C853&sr=8-1

Vi kan bara hanterar det vi kan se. Vi kan bara optimera systemet som en helhet om vi förstår systemet som en helhet och kan se helheten. Men vi utvecklar allra oftast bara en del av en helhet. När vi optimerar delen men tar ansvar för helheten optimerar vi både systemet som en helhet och den lokala delen – och därmed förenar vi det bästa från två perspektiv.  

Historiskt har vi utvecklat och organiserat oss linjärt dvs utvecklingen har passerar beslutspunkter och kompetensområden (silos) ”från vänster till höger i en kedja” utan att den som överlämnar har förstått helheten eller de besluts som togs två-tre steg till vänster i värdekedjan. I en värdekedja riskerar vi att tappa bort helhetsansvaret för ”concept to cash”.

I en vårdkedja som är linjär kan det resultera i att en patient får ”optimerad” behandling på delsymtom i en kedja där ingen tar ansvar för eller förstår de bakomliggande symtomen eller ser till helheten över tid.

I dagens DN beskriver Hanne Kjöller hur studenter på läkarlinjen i Uganda får lära sig att tänka på helheten när de initierar en behandling.

”På läkarlinjen, berättar studenterna i Uganda, får man lära sig att aldrig ta ett blodprov eller beställa en undersökning utan att ha någon idé om hur svaret påverkar den fortsatta handläggningen. Var på vägen tvingas de lära om? Och varför?”  

Beskrivningen på hur studenterna agerar är det vi kallar “hypotesdriven utveckling” och att “optimera systemet som en helhet” i lean-agilt arbetssätt. Det vill säga med vetenskaplig metod utrycka en hypotes som sedan följs upp och korrigeras under utvecklingen gång (eftersom omvärlden och förutsättningarna är dynamiska) för att nå maximal effekt.

När vi har till synes obegränsade resurser är det enkelt att glömma bort ansvaret för helheten. När det inte kostar oss någonting kortsiktigt med det slöseri som uppstår i lokal optimering och vid överlämningar då fortsätter vi med att beställa blodprover ”lösningar” utan att ta hänsyn till helheten. Lokal optimering kostar alltid mer än det smakar i det längre perspektivet.  

Lean uppkom via TPS i Japan där skalekonomi via massproduktion inte var något alternativ på grund av begränsad tillgång till resurser och liten marknad. Ett ansvar för helheten var inte bara ett måste utan också ett framgångsrecept (skulle det visa sig). Precis som exemplet från Uganda visar där läkarna jobbar smartare och optimerar systemet som en helhet (vårdkedjan), även vid lokal optimering (patienten).

Hypoteser och värdeströmmar i SAFe

Men en värdeström ser ju också ganska linjär ut, eller? Processen från idé (concept) till realisering av värde (cash) är en framåtriktad rörelse men med inbyggda feedback-loopar i processen där vi kontinuerligt skickar tillbaka data uppströms för att förbättra processen och produkten. Alla kan också från början se helheten (värdeströmmen) och de hinder som står i vägen för att med kortast möjliga hållbara ledtider realisera värde.

Hypoteser hjälper oss att tidigt fundera på vad vi vill uppnå och samtidigt ta ett ansvar i processen för att följa upp och korrigera på vägen.

I ramverket SAFe är hypoteser och leading indicators (tidiga indikatorer på “behandlingen”) inbyggda i processen från EPICs (Lean start up cycle) via features (Lean UX) och ner till storys (Lean UX).

Sammanfattning

Om vi inte behöver ta ansvar för hela processen eller har förståelse för hela processen och inte kan se hela processen då är det enkelt att tidigt beställa ”saker” istället för att ta ansvar för en potentiell effekt. Potentiell i den mening att effekten kan ju först bevisa sig när vi integrerar vår kod och användare eller kunderna börjar interagera med den. Patienten blir ju troligen inte frisk av receptet utan av behandlingen utifrån ett helhetsperspektiv där receptet är en del som ofta behöver justeras över tid och kombineras med flera aktiviteter (kompetenser) för att nå full effekt.

Kommentar: Med generativ i det här resonemanget menar jag ordets betydelse dvs något som “växer fram över tid”. Generativ kultur förklaras också av Ron Westrum kopplat till olika organisationskulturer.

En av de större nyheterna i SAFe 5.0 är inte något som adderats utan sex ord som har tagits bort. I SAFe House of Lean i den vänstra pelaren (Respect for People and Culture) har äntligen ”Culture changes comes last, not first” tagits bort.

En fara med ramverk, oavsett vilket, är när vi läser dem som regelverk. Det är enkelt att gå i fällan och bara hantera det som är synligt i tex processer, modeller och verktygslådor. Något jag skrev lite om i mitt förra inlägg.

Vad händer när det uttryckligen står ”Culture changes comes last, not first” och vi väljer att läsa det ordagrant. Ja, risken är ju att ingen direkt kommer att rusa på kultur-bollen. Detta när vi alla innerst inne vet att kulturen – den där som “sitter i väggarna” – det är den som är den egentliga utmaningen. Men eftersom kultur inte är lika synlig som ramverkets beskrivande delar och dessutom som i SAFe 4.6 inte uppmuntras att ta tag i riskerar den att bli liggande.

Nu är det ju inte SAFe eller nåt annat ramverk som bestämmer hur vi ska förhålla oss till vår kultur. Den har ju faktiskt alltid varit generativ och vår att forma. En kultur som inte anpassar sig och utvecklas med sin samtid blir inte långlivad. I dagens allt mer snabbrörliga och dynamiska värld är även kulturen i ständig förändring. Låt inte något ramverk lura i dig nåt annat.

Närstudie av formuleringen kring kultur i SAFe 5.0

I texten som beskriver pelaren ”Respect for People and Culture” i SAFe har det adderats några viktiga formuleringar och ord som uppmuntrar att ta tag i kulturen från början. I meningen: “The driving force behind this new behavior is a generative culture … “ har ordet “generative” smugits sig in i 5.0 till skillnad från i 4.6. Drivkraften bakom det nya beteende är inte bara kultur utan en generativ kultur. En kultur som växer fram, inte en kultur som ändras först på slutet.

I 4.6 formulerades förändringen och kulturen som: ”Where there is an urgency for positive change, improvement of culture is possible.”

I 5.0 formuleras förändringen och kulturen som: “When there is an urgency for positive change, transforming culture is possible.”

Istället för att nöja sig med att förbättra kulturen som i version 4.6 handlar det om transformera kulturen i 5.0.

Den något passiva avslutningen i 4.6 “Eventually, the culture will change naturally.” ersätts med formuleringen “The culture will change naturally over time.” Vilket manar till en förändring från början och sen löpande över tid.

Culture change comes first enligt Satya Nadella

Ledare spelar en avgörande roll för att få till en kulturförändring (vi är alla ledare). Microsofts VD Satya Nadella är ett bra exempel på en ledare som attackerade kulturen först i sin transformation av Microsoft. Och detta med god hjälp av Carol Dweck. Allt det går att läsa i hans bok ”Hit refresh”.

Nadella hittade språket och verktygen för att förändra kulturen och beteenden efter att ha läst Dwecks ”Mindset: The New Psychology of Success”. Boken uppmuntrar ett dynamiskt tankesätt (growth mindset) och att utmana sig själv att utforska och lära mer.
(Growth mindset och Dweck flyttar in i SAFe 5.0 under Lean-Agile Leadership.)

Microsoft hade länge lidit av en “know it all” kultur där experter och deras expertis var en allrådande vetenskap vilket skapade en negativ tävlingskultur och ett uteblivet samarbeta över organisatoriska gränser. Den kulturen vittnar även Bill Gates om i dokumentären om honom som finns på Netflix.

Satya Nadella insåg att han behövde förändra kulturen. Ett av de första dragen ha gjorde var att ge sig på Microsofts mission och formulerade om det från det kamerala “a computer on every desk in every home” till det mer människocentrerade “empowering every person and organization on the planet to achieve more”.

I ett tal på en säljkonferens säger han: ”We can have all the bold ambitions. We can have all the bold goals. We can aspire to our new mission. But it’s only going to happen if we live our culture, if we teach our culture. And to me that model of culture is not a static thing. It is about a dynamic learning culture in fact, the phrase we use to describe our emerging culture is ´growth mindset´, because it is about every individual, every one of us having that attitude – that mindset – of being able to overcome any constraint, stand up to any challenge, making it possible for us to grow and, thereby, for the company to grow”.

Han förändrade Microsoft genom att förändra kulturen och därmed förflytta tusentals medarbetare från en know-it-all-kultur till en learn-it-all-kultur.

Bäst beskrivet kanske det blir när Peggy Johnson, Executive Vice President på Microsoft, beskriver kulturförändringen. Peggy Johnson: “Satya had this idea of changing that culture from a know-it-all culture to a learn-it-all culture,”. https://www.inc.com/terence-mauri/how-satya-nadella-uses-learn-it-all-to-beat-know-it-all.html

Kulturen är generativ

Kulturförändringen börjar i samma sekund som vi väljer att anamma ett nytt arbetssätt – den sker inte på slutet. Den sker hela tiden – kulturen lever parallellt med sin förändring. Transformation är kultur, kultur är transformation. Nu även i SAFe 5.0 och sedan länge för Satya Nadella.

Referenser

• https://v5preview.scaledagileframework.com/whats-new-in-safe-5-0/
• https://www.bokus.com/bok/9789127822139/mindset-du-blir-vad-du-tanker/
• https://www.inc.com/justin-bariso/microsofts-ceo-just-gave-some-brilliant-career-advice-here-it-is-in-one-sentence.html
• https://www.inc.com/terence-mauri/how-satya-nadella-uses-learn-it-all-to-beat-know-it-all.html
• https://www.bangkokpost.com/business/news/1613326/know-it-all-vs-learn-it-all
• https://www.businessinsider.com/satya-nadella-microsoft-ceo-qa-2017-4?r=US&IR=T&IR=T
• https://www.bokus.com/bok/9780008247690/hit-refresh/

Temat på detta meetup var: Metrics – Mäta för att förbättra, lära, leverera men även driva förändringen

Först måste vi påminna oss om att vi alla är ledare för minst en person – oss själva. Där börjar ledarskapet. Att leda oss själva och andra innebär att kommunicera och visualisera vart vi ska och varför. Att leda i förändring kräver ett kommunikativ ledarskap där vi behöver uppdatera vårt språk för att skapa förutsättningar för både förändring och ständiga förbättringar.

Min fråga kring temat för meetupen blir: Hur kan vi som ledare med hjälp av de ord vi väljer att använda förändra beteenden?

När vi implementerar ett nytt ramverk med nya processer och principer som tex SAFe är det enkelt att gå i fällan och bara hantera det som är synligt i tex processer, verktyg, roller osv. För att få utväxling räcker inte det. Vi måste förändra både hur vi tänker och hur vi gör. Tar vi med oss ett språk anpassat till projekt och silos in till ett nytt sätt att utveckla får vi ingen långsiktig effekt. Och den ofta eftertraktade kulturförändringen är inte möjlig utan att vi förändrar vårt språk. Kulturförändringen börjar nämligen i samma sekund som vi väljer att anamma ett nytt arbetssätt – den sker inte på slutet.

Språk och mätetal

Om vi anammar ett nytt ramverk och börjar titta på mätetal men har kvar det gamla språket kring mätetal får vi inte till någon varaktig förändring.

I det plandrivna resursoptimeringstänket var det tex vanligt med mätetal kring resursoptimering. ”Hur många jobbar?” till skillnad mot i det lean-agila där vi mer är intresserade av ”Hur mycket jobb står stilla (och varför)?” och “Vad är Cost of Delay på jobbet som befinner sig stillastående i kön?”. Om vi går in i en lean-agila kontext med frågan ”hur många är sysselsatta?” får vi ingen förändring.

I det plandrivna resursoptimeringstänket var det vanligt att fråga efter ”Hur snabbt vi jobbar, kan vi jobba snabbare?”. I det lean-agila är vi mer intresserade av hur smart vi utvecklar. Vi vill accelerera hastigenhet på feedbacken eftersom vi anser att ett bra sätt att lära sig och bli bättre är genom feedback. Om vi går in i en lean-agila kontext med frågan ”kan vi jobba snabbare?” får vi ingen förändring.

I det plandrivna resursoptimeringstänket var det vanligt att fråga efter ”Hur mycket har vi gjort?”. I det lean-agila är vi mer intresserade av vilket värde vi har skapat. Om vi går in i en lean-agila kontext med frågan ”Kan vi göra mer?” får vi ingen förändring.

Beteendeförändring

För att få till en beteendeförändring behöver vi förändra vårt språk. Det är enklare att hoppa rakt ner i verktygslådan och i metoder, det synliga, och slarva med orden. Det är vad vi säger och hur vi säger det som skapar förutsättningar för beteendeförändringar.

Vi behöver därför ställa oss frågan: Hur kan vi som ledare med hjälp av de ord vi väljer att använda förändra beteenden samtidigt som vi inför nya metoder och ramverk?

Jens Wedin invited me to have a lightning talk at the meetup Design Leadership & SAFe. This is in short what I talked about and links to more reading that I was referring to.

I currently work as deputy head of LACE (Lean-Aglie Center) at Handelsbanken. In this blog I state my private thoughts.

The question stated in the invite (https://www.eventbrite.com/e/design-leadership-safe-tickets-79309973265) was:
How might we as design leaders or agile coaches and SAFe experts collaborate to find new and improved opportunities to create value in organizations where SAFe is used as framework?

This is my take on that:
A key answer to that is in the question. Leadership and Collaborate. The question then becomes: how to lead and collaborate? One hypothesis is to start your learning and leadership with a 3 x 3 view.

But first we we have to acknowledge that we all are leaders. You always leads at least one person: yourself. In your leadership lay a big responsibility to always encourage and inspire to learning – for yourself and for others. Toyota calls it Lean-thinking manager-teachers. As leaders we understand Lean thinking and principles and, as part of our everyday work activities, we teach them to others. There is always one person learning most in a class room situation: the teacher. Become a teacher!

We also need to acknowledge the fact that we all are developers. The difference between us is the prefix. We could be system developers, design developers, business developers and so on.

To change we have to lead, teach and we have to develop. Together.

Shift focus from method to the real purpose and then back to method

Don Reinertsen says: “What should we change in our development process? Eliminate waste? Increase quality? Shorten lead time? The key to answering this question is to step back to a more basic question: Why do we want to change the process? The answer: to increase profits.“

How do we increase profits? The answer to that should decide how your development process should look like. And it is most likely a lean-agile process. Increase profits is of course crucial. But here can we lean more to the overall goal in Lean: value. “The goal of Lean is to deliver the maximum customer value in the shortest sustainable lead time … ”
It is up to you to define your value. It could be customer satisfactions, sustainability, less churn, happy co-workers, or a mix.

Learning and leadership with a 3 x 3 view

As a leader in SAFe and in a lean-agile context I need to be able to have the perspective IT-Customer-Business, I have to understand and refer to the knowledge base of Design-Lean-Agile and I have to encourage teamwork based on Structure-Purpose & Vision-Psychological safety.  

This is a good start point. After a while you wil be ready to go beyond the frameworks and models and dig deeper, especially around the knowledge areas and the teamwork parts.

Perspective

IT – Can we build it? Would it work?

Customer – Do customers and users want the solution?

Business – Will the solution creating more value than cost?

This perspective helps you both as an individual but also as a team, an ART and in the portfolio. Have we secured that we have those perspective when we entering a meeting or developing a product?

Knowledge

Design – explore the problem

Lean – build the right thing

Agile – build the thing right

Design is a way of working that enables us to act customer-centric and create successful services.

Lean is a way of thinking that aims to maximize customer benefit while minimizing waste in the system that produces customer benefit.  

Agile is about being adaptable and flexible in a changing world and together in cross-functional teams continuously delivering value with the customer in focus.

We need knowledge from all three areas and after a while we need to go deeper and discover what knowledge is behind design, lean and agile.

Team work

Structure – Scrum, Kanban, SAFe …

Purpose & vision – the why and the what

Psychological safety – a safe environment where all ideas are welcomed

If we leave one of these three out there will never be any real teamwork.

Lean-thinking manager-teachers

Management makes a system work. Leadership builds system or transforms old ones. To do that you need to learn and relearn all the time. And you have to teach and communicate.

Perspective, knowledge and team work will help you with that – regardless if you are in a SAFe context or not.

Do! And adjust. And think. But most important: do.

You will never be done so forget about done.  That is also important that everyone also understand – we will never be done.

Tell your story. Tell it every day, every week.

Hint: the story is not Lean-Agile or SAFe …

Good luck!

Read more

http://jonnyschneider.com/free-book

https://designthinking.ideo.com/

https://www.scaledagileframework.com/lean-agile-mindset

http://www.klas.one/2018/05/23/leadership-with-vision-navigate-by-numbers/

På tidigt 1900-tal definierade Vilfredo Pareto (känd italiensk sociolog, nationalekonom och moralfilosof) den så kallade paretoprincipen.  Paretoprincipen är en empirisk regel enligt vilken 20 procent av orsakerna ofta står för 80 procent av verkan. I Vilfredo Paretos exempel visade han att 20 procent av den italienska befolkningen (funktionerna) innehade 80 procent av egendomen (värdet).

I perspektivet utveckling kan vi applicera Paretoprincipen på hur vi ska bryta ner och lansera våra features. Principen säger oss att vi får ut 80 % av värdet genom endast 20 % av funktionerna. En stor mängd av de funktioner vi utvecklar används aldrig eller sällan och skapar således inget eller litet värde. Fokus borde således läggas på de 20 procenten.

I böcker om Agil systemutveckling refereras ofta till Paretoprincipen. Ser vi på den tionde principen i det agila manifestet ”Enkelhet – konsten att maximera mängden arbete som inte görs – är grundläggande” går den hand i hand med Pareotprincipen. Konsten att maximera mängden arbete som inte görs det vill säga fokusera på de 20 procenten, fokusera inte på ”allt”.

Tongivande i Agil systemutveckling är att fokusera på att utveckla och leverera i små batchar vilket ger oss snabb feedback om det vi gör adderar värde eller inte. I stora projekt vet vi inte förens i slutet vilka de 20 procenten var som stod för en majoritet av värdet. I projekt krävs det att vi utvecklar 100 procent för att vi i efterhand ska kunna konstatera vilka av alla funktioner (de 20 procenten) var som gav 80 procent av värdet.

Hantera och prioritera kön

Men hur vet vi vilka av de features vi ska göra är inom ramen för de 20 procenten som potentiellt  utgör 80 procent av värdet?  För att optimera värdet behöver vi addera mekanismer från lean.

I lean produktutveckling är små batchar och hantering och prioritering av köer tongivande. Genom att prioritera innehållet (små batchar) i kön genom att små jobb med högt potentiellt värdet får gå först minimerar vi risken att träffa fel bland våra features.

Y-axeln som beskriver effekthemtagningen säkrar vi genom att leverera ofta för att ta hem feedback kring hur mycket värde vi skapar. Här hjälper oss SCRUM med struktur för att säkra den processen.

X-axeln som utgörs av de funktioner, eller features, vi utvecklar säkrar vi genom lean produktutveckling och värdebaserad prioritering. Mekanismerna i Lean startup som bygga-mäta-lära hjälper oss.

Sammanfattning

Paretoproncipen och agilt driver på oss att lansera tidigt och ofta med inställningen att en stor del av värdet kommer från en mindre del av de totala antalet features.

Lean hjälper oss att prioritera ibland alla features och ta små beslut ofta.

I lean strävar vi efter att optimera flödet och tiden mellan idé till effekthemtagning (Time to market). Att styra på den parametern är framförallt gångbart i en statisk kontext. I en dynamisk kontext som digital utvecklg behäver vi fler parametrar.

I digital utveckling i en komplex kontext blir tiden från idé till kunskap (Time to knowledge) central. När vi släpper ny funktionalitet till användaren och får feedback är det kunskap genom feedback vi främst är ute efter. Affärsvärdet kan realiseras initialt men det är över tid som den stora potentialen finns. Där behöver vår affärsprocess vara inbyggd i vår utvecklingsprocess. Time to cash sker iterativt och genom att se på affärsvärde som något vi upptäcker över tid – inte som något fördefinierat.   

Kunskap kan vi ofta hämta hem snabbare än värde

Därför är det viktigt att vi jobbar smartare och drivs av att lära oss genom feedback för att upptäcka det potentiella affärsvärdet genom iterativa lanseringar. Kunskap kan vi ofta hämta hem snabbare än värde men utan kunskap riskerar vi att missa var värdet finns på en rörlig marknaden där vi behöver kunna anpassa oss och ställa om snabbt till nya krav. Nokia var duktiga på time to market och time to cash på en befintlig marknad men missade time to knowlege.

Time to market, time to knowledge och time to cash är beroende av varandra men skiljer sig åt i hur vi mäter dem och vad vi vill att de ska göra och när. Det är när vi optimerar de tre delarna utifrån ett helhetstänk vi kan få rejäl utväxling. Var för sig gör de marginell nytta.

• Time to market (output) – hur agil är vår pipeline?
• Time to knowledge (outcome) – hur lär vi oss och går från “magkänsla” till “vi vet”?
• Time to cash (outcome) – hur affärdriven och iterativ är vår utvecklingsprocess?

Time to market – tiden det tar för att ta en produkt till marknaden. Det är en lagging indicator, vi konstaterar tiden i efterhand. Värdet att få ner tiden är primärt kopplat till att vi vill lära oss snabbare inte nödvändigtvis att vi skapar värde snabbare. Det finns inget egenvärde i time to market – möjligen för ett systemteam. Time to market säger inget om värdet vi vill uppnå men spelar stor roll i hur snabbt vi kan få svar på om det finns något värde att hämta hem på marknaden.

Time to knowledge – tiden det tar från att vi definerar vår hypotes till att vi validerar den. Mätvärdet vi vill validera med är en leading indicator. Eftersom vi vill lära snabbt utvecklar vi i små batchar uttryckta som hypoteser som ger oss snabb feedback vilket gör att vi lär oss snabbare. Mätpunkter där vi validerar sätts upp som ”learning milestones”.

Time to cash – tiden det tar från idé till att vi skapar intäkt. Är intäkten högre än kostnaden för utvecklingen? Vi mäter över tid eftersom intäkter skapas över tid. Mätvärdet är av monetär art.

Time to cash surfar på time to market

Är inte detta vattenfall tänker du? Nej, inte om vi gör det i samma process, i samma loop, men ser det som olika mätvärden som har olika syften under olika tidshorisonter. En leading indicator surfar på en lagging indicator. Time to knowledge & cash surfar på time to market. Ju smidigare pipeline för time to market ju snabbare time to knowledge & cash.

Sammanfattning

• I digital affärsutveckling är Time to market ett medel för att nå kunskap och intäkter
• Affärsvärde upptäcker vi när vi utvecklar, det kan vi inte definera på förhand
• Det är viktigare att vi lär oss snabbt än att vi jobbar snabbt
• Att jobba snabbt leder sällan till att vi lär oss snabbt
• Vår framgång bygger på att vi lär oss snabbare än våra konkurrenter (time to knowledge)
• Ju smidigare pipeline för time to market ju snabbare time to knowledge & cash.

Den digitala transformationen är större än omställningen från resursoptimering till flödeseffektivisering. Transformationen utmanar också kulturen. Vi säger att vi förändrar kulturen efter att vi förändrar organisationen. När vi går från projektleverans till teamleverans förändrar vi en del av organisationen genom att vi sätter vi upp virtuella organisationer och introducerar nya metoder inom produkt- och systemutveckling. Om vi säger att vi förändrar kulturen efter att vi förändrar organisationen har vi ändå mycket att vinna på att inleda förändringen under metodskiftet.

Vi behöver både utmana  hur vi tänker och  hur vi gör. I förlängningen kräver transformationen att vi utvecklar vårt språk och vårt tänkande – där bor kulturen.

En gång lärde vi oss fel att nyckeln till ekonomisk framgång är effektivitet. Om vi tror på det kommer vi att fokusera på mätvärden som kapacitetsutnyttjande och hantera utvecklingsprocessen
med hög utnyttjandegrad (resursoptimering). Vi kommer mäta leverabler (output) utan att reflektera över värdet (outcome).

En gång lärde vi oss fel att att nyckeln till ekonomisk framgång är
överensstämmelse med planen. Om vi tror på det kommer vi att fokusera på att förhindra och korrigera avvikelser från planen. Vi kommer att investera kraft i att hantera oväntade hinder och ignorera nya möjligheter (innovation uteblir).

I omställningen från projekt och vattenfall till agila team och lean-agil
utveckling är språket centralt. Hur man förhåller sig till orden ”snabbare”, ”plan” och ”effektivare” avslöjar en del var man är i sin agila omställning. Vi behöver hjälpas åt i berättelsen att navigera rätt bland orden och att välja ett språk som bäddar för en uppdaterad kultur.

Vi ska inte jobba snabbare, vi ska jobba smartare.

Det finns flera saker som trumfar att jobba snabbare. Små batchar tex. En stor del av Lean produktutveckling bygger på processer för att jobba med mindre batchar. Vi omfamnar mindre batchar därför mindre batchar ger feedback snabbare och realiserar potentiellt värde snabbare. Det har inget att göra med att vi jobbar snabbare eller effektivare eller att kunderna får snabbare leveranser. Kunder vill inte nödvändigtvis få snabba leveranser de vill få rätt (= värde) leveranser.

Vi ska inte jobba snabbare, vi ska jobba smartare tillsammans och medlet är små ekonomiskt och storleksmässigt kvantifierade batchar uttryckta som hypoteser som ger oss snabb feedback vilket gör att vi lär oss snabbare och kan ta bättre ekonomiska beslut.

Genom att levererar i små batchar (iterationer och inkrement) tar vi mindre risker och vi hämtar hem det potentiella värdet snabbare. Det leder också till att vi får snabbare feedback. Och det är bara genom feedback baserad på objektiv data från våra IT-system och från våra kunder och användare som vi kan lära oss. I den projektdrivna kontexten sker lärandet sent eller aldrig.

Jobba snabbare spelar ingen roll om vi inte attackerar våra köer och storleken på jobben i dem, som exemplet nedan visar:

Jobba snabbare -> Små jobb -> Snabb feedback = ny kunskap snabbare

Jobba snabbare -> Stora jobb -> Långsam feedback= ny kunskap senare

Sammanfattning

• Snabbar och effektivare (på fel sätt) väcker ett skadligt beteende som vi vill transformera oss från.
• Vi ska inte jobba snabbare, vi ska jobba smartare.

Flera intressanta rubriker och artiklar i dagens DN (2019-02-16) i motordelen som visar på de olika perspektiven kring produkt- och processutveckling.

Framgångsrik utveckling bygger både på en effektiv utvecklingsprocess med inbyggt kvalitet och en förmåga till innovation.

”Många taxichaufförer vittnar om att de kör över 30.000 mil med sina Hybrid-Toyotor utan att byta annat än radiokanal.”

”Veckans mest udda nyhet – från Tessla!” (Dog mode) ”Volvo i bottenskiktet i ny kvalitetsmätning” (Lexus och Toyota i topp)

”Jaguares Tesladödare en dröm att köra”

Tesla kan svara blixtsnabbt på ett kundönskemål (Dog Mode) med att uppdatera mjukvaran i bilen som förstås blir en PR-succe. Men sett till produktivitet i fabriken ligger de många gånger efter liknande bilar i antalet skeppade Teslas per anställd. Väntelistan är lång och konkurrenterna börjar komma i fatt. (Se tex Jaguare-rubriken)

Toyota, som inte just nu kan slå Tesla i snabbhet med sina mjukvarauppdateringar, är å andra sidan bra mycket mer effektiva i fabriken och dessutom bäst i klassen kring kvalitet.

Vem kommer vinna i längden då? Alla biltillverkare kommer att kunna leverera elbilar i framtiden men vem kan leverera med kortast möjliga ledtid och kontinuerligt erbjuda förbättringar via mjukvaruuppdateringar?

Ja, svaret står väl skrivet i taket på Lean-huset. Den som kan leverera: Värde med kortast möjliga hållbara ledtider och högsta kvalitet för människor och sammhället …

Börja med att anamma inställningen att alla är utvecklare. Sen har vi olika prefix som tex systemutvecklare, verksamhetsutvecklare, metodutvecklare, UXutvecklare osv … Men alla är utvecklare helt enkelt. Och därför behöver vi oftare utveckla tillsammans.

• Varför vi ska mobbutveckla och hur det fungerar kan du läsa och lyssna mer om via dessa länkar: 
  • Lea Kovac Beckmans case från SVT i den här utmärkta bloggposten 
  • Lyssna på Woody Zuill i Agila podden. 
  • Ladda ner Mob Programming Cheat Sheet från modernAgile.org.
  • A day of Mob Programming – Youtube klipp från Woody Zuill
  • http://mobprogramming.org/
• Kika på alla ovan är tipset.

Som ledare handlar det om att skapa förutsättningar för att få det att hända

Men hur kommer du igång? Eftersom det handlar om förändring kan du per automatik inte räkna med draghjälp. Som ledare handlar det om att skapa förutsättningar för att få det att hända. Effekten av mobbutveckling måste upplevas och det går inte bara genom teori förstå fördelarna. Seeing is believing. Så, kavla upp armarna och:

• Hitta minst två personer som du delar drivet och intresset med. Helst en kodare (driver) och en UX:are (navigatör). Men två personer gör ingen mobb. Men det är en början.
• Är du produktägare – gör aktiviteten till ett mål med sprinten. Kom ihåg att ett agilt team utvecklar sin produkt/tjänst och utvecklar hur vi arbetar tillsammans. Markera det senare som PO genom att göra way of working viktigast i en sprint. Helt plötsligt är sprintmålet ”vi ska mobbutveckla”.
• Hämta/låna/köp en stor TV-apparat.
• Fixa ett bord att ställa framför teven (finns ofta bord i källaren).
• Muta in en plats som blir dedikerad till mobbutveckling
• Sätt upp lappar på vångingsplanet som berättar vad ni gör. Kommunicera och missionera – iterera.
• Boka in de ni vill samarbeta med (team, personer, projekt). Kalla dem till platsen där skärmen står. ”Är mötet här? Ja, och nu upphör mötet och overgår till utveckling.”
• Ganska snabbt får ni anhängare. Håll dem varma. Behåll momentum genom att bjuda in och boka upp.
• Sätt upp mål kopplat till själva aktiviteten. ”Vi ska mobbutveckla x timmar innan jul”.
• Blogga internt om vad ni gör och med vilka och förstås vilken effekt ni skapar.
  
• Vill du ha draghjälp från SAFe kan du slänga upp princip 1, 2, 8 och 9 på väggen och peka på om nån skulle få för sig att ifrågasätta vad som händer.

Lycka till!