Förpassa förankringen till havsbotten

Förankringens tid är förbi. Att förankra något är att ”skaffa stöd för en uppfattning”. Vi går till någon eller några med en fördefinierad uppfattning med intentionen att befästa den uppfattningen hos mottagaren. När vi istället borde kommunicera en hypotes som mottagaren kan agera på och interagera med.

I projektorganisationen förankrar projektet beslut med beställaren vid olika beslutspunkter. Det finns en tydlig uppdelning i rollerna – någon sänder, någon tar emot. I hypotesdriven utveckling definierar vi tillsammans en hypotes som vi sedan iterativt validerar eller falsifierar.

Att förankra en uppfattning upphör då att vara relevant. Så även rollerna som beställare och mottagare. Kvar blir utvecklare och användare. Utvecklare som med hypoteser söker stöd för en idé och användare som via feedback visar eller avisar sitt stöd.

I ramverket SAFe använder vi hypoteser när vi formulerar Epics och Features. Och det är upp till vem som helst att formulera hypoteser. Utan att först behöva förankra en färdigtänkt uppfattning hos någon.

Ett team är inte, ett team blir

I övergången från en projektorganisation med resursoptimering i fokus till en teambaserad leverans med flödeseffektivisering i fokus är det lätt att göra misstaget att ta med gamla värderingar i uppbyggnaden av det nya.

Då projektet är definierat och fast i kanterna är teamet inriktat och dynamiskt. Därför kan vi inte börja med att berätta vad teamet är som vi gör med ett projekt. Ett team blir över tid baserat på den gemensamma visionen. Arbetet behöver börja i visionen med vad för att teamet sedan ska kunna svara på hur. I en föränderlig värld är både vad och hur dynamiska.

När vi tillåter något att bli över tid i en ständigt lärande kontext vinner vi också fördelar i engagemang och förståelse. Teamet som både utvecklar och optimerar blir över tid till något större än den enskilda leveransen. Projektets mål är svåra att med engagemang innovativt utveckla. Målen upplöses med projektet, på sin höjd överlämnade i förvaltningen för att sakta eroderas till ett vagt minne. I överlämningen bor aldrig engagemanget, stoltheten, drivet – där bor ofta bara direktiv, instruktioner och vaga förhoppningar.

Kraften i en gemensam vision går inte att underskatta för teamets blivande och varande. Franklin Covey beskriver i 7 goda vanor hur han möter excellent service på ett hotell. När han frågar runt på hotellet hur servicen kan vara så hög visar det sig att servicepersonalen har gjort en egen version av företagets vision. Den har gjort den till sin. ”Den följer den här visionen [hotellkoncernens gemensamma], men den rör vår situation, vår omgivning, vår tid, säger chefen” Genom att ge teamet visionen i rätt kontext blir teamet över tid en effektiv bärare och leverantör av värde.

Ett team är inte, ett team blir.

Ta på dig de Lean-Agila glasögonen och se världen i nytt ljus

Målet är inte metoden, metoden är medlet för att nå målet. När man anammar det Lean-Agila tankesättet ser man plötsligt att principerna och värderingarna är större än metoder och ramverk. Med ”Lean-Agila glasögon” tydliggörs goda exempel i sammanhang utanför produkt- och systemutvecklingskontexten. Jag har listat ett par exempel nedan.

Emmanuel Macron twittrar en önskan om fler personer ska försöka, ibland misslyckas men försöka igen. En uppmuntran som bland annat lirar med iterativ utveckling, feedback och ständig förbättring som vi känner igen i det Lean-Agila tankesättet.

IFK Norrköpings tränare Jens Gustafsson personifierar det moderna ledarskapet med klassiska Lean-agila principer som respekt för individen, ständig förbättring och utveckla processen och ”produkten” så kommer segrarna.

En klockren beskrivning på den ”T-formade” individen med förmågan att gå från ”ord till handling” syns i Kjerstin Dellerts motto: Tanke och handling i ett. En bättre beskrivning på en agil individ och ett agilt team är svår att hitta.

Petter Stordalen resonemang går rakt in i det Lean-Agila tankesättet som fångas i The SAFe House of Lean där bidra till samhället i stort och motivera genom att skapa värde större än organisationen beskrivs.

Läser man sin omgivning med Lean-Agila värderingar och principer som fond ser man också styrkan i synssättet. Oavsett om det är uttalat eller inte från den som sänder.

Att ett Lean-agilt tankesätt märks hos framgångsrika personer är inte konstigt egentligen. Det märkliga är att motsatsen – att teorier kring resursoptimerande projektorganisationer med ledarskap baserat på piska och morot fortfarande är tongivande. Ändå drivs fortfarande en mängd organisationer på det sättet. Hur är det möjligt?

Gå ut och omfamna det Lean-Agila synsättet. Du kommer se världen i nytt ljus.

Vi är alla utvecklare

Att skala agilt innebär inte bara att teamen ska bli fler. Att skala agilt framgångsrikt innebär att vi skalar upp eller ner i alla nivåer och behåller det som fungerar bra och undviker att skala dysfunktionella aktiviteter. Det finns ramverk för skalning som LESS och SAFe.

Genom att ta ett utvecklingsperspektiv när vi skalar agilt oavsett vad vi har för en organisatorisk roll blir det enklare att se vad vi behöver skala och vad vi ska göra annorlunda eller upphöra att göra.

När vi utvecklar, om det så är kod, verksamhet, upplevelse eller affär, är en framgångsfaktor att optimera för helhet och dra nytta av ett generellt tänk.

SAFe bygger sin metodik baserat på tre områden: Systemteori, Agil utveckling och Lean produktutveckling.

Systemteori säger oss bland annat att systemet måste manageras som en helhet. Komponenter och mönster bör byggas generellt med hela systemet i åtagande. När vi utvecklar, oavsett roll, behöver vi alltså utgå från samma mönster och komponenter för att inte ”skada” systemet med omotiverade speciallösningar.

Agila principer ger teamet en hög grad av självbestämmande. Men när vi utvecklar i en skalad miljö  behöver vi förhålla oss till centraliserade beslut och artefakter tex frågor kring gemensamma komponenter och mönster, delade plattformar och utvecklingstekniker.

Lean produkt utveckling säger oss bland annat att för att uppnå maximalt värde med kortast möjliga ledtider behöver vi minimera överlämningar och aktiviteter som inte bidrar till att lösa primära behov. Flödeseffektivitet är viktigare än resursoptimering. Vi behöver både utveckla produkten/tjänsten men också utveckla hur vi arbetar.

Vi är alla utvecklar som både behöver utveckla effekt inom organisationen men också oss själva och teamet. När vi skalar behöver vi gemensamma principer, värderingar, komponenter och mönster att utveckla och utvecklas från. Annars riskerar vi att suboptimera hela kalaset.

The limit of my knowledge is only the beginning

Good examples of Lean-Agile principles can be found everywhere, even where it is not an expressed method.

When we focus on the same goals and fully exploit the potential of the team’s broad skills can we achieve amazing things. One basic win with teams is that the knowledge in the team is bigger then the knowledge of the individual.

In this example Doctors in war zones uses technology to reach out to experts all over the world so one doctor with the help from other doctors can treat patient beyond the limit of their own knowledge. A true Lean-Agile set up.

When we applying Lean-Agile principles and teamwork, the opportunity for spontaneous frequent collaborations is created in and between teams and knowledge go beyond the individual mind.

Laddningstider, stabilitet och säkerhet – designmönster för samtiden

I och med automatiseringen och att fler och fler användare har tröttna på tekniken i sig (!) är det nygamla designmönster som gäller framöver. Användarna vill både behålla kakan och äta den – de vill få avkastning av vad tekniken kan ge men använda den mindre.

Den smarta telefonen har som myntet – två sidor. Dels en fantastisk väg in till kommunikation, kultur och förkovran men samtidigt en maskin som skapar beroenden, distanseras oss från verkligheten och gör oss ofokuserade. Istället för att vara i verkligheten och ta del av en upplevelse låter vi våra smarta telefoner vara ett onödigt filter mot omvärlden. Något som senast Jack White uppmärksammat och vill undvika då han förbjuder smarta telefoner på hans konserter. ”We think you’ll enjoy looking up from your gadgets for a little while and experience music and our shared love of it IN PERSON,” låter han hälsa.

När den smarta telefonen kom för 10 år sedan var upplevelsen i sig med telefonens fantastiska tekniska förmåga imponerande. Allt det man kunde göra från geo-positionering till taktil feedback var nytt och häftigt. Med tiden har själva artefakten smart telefon blivit ”normal” och appar kan inte längre konkurrera lika hårt på att erbjuda en fantastiska upplevelse i sig. Vi har blivit vana vid vad tekniken erbjuder och samtidigt börjat ställa nya krav mer kopplat till stabilitet och säkerhet.

Fler och fler har också identifierat sin relation till den smarta mobilen som osund och börjat reagera på den inverkad den har i våra liv. Vi använder i genomsnitt våra smarta telefoner ungefär fyra timmar om dagen – en fjärdedel av vår vakna tid. Är det rimligt?

Apples medgrundare Steve Wozniak längtar även han tillbaka till enkelheten: ”Jag vill att saker ska vara enkla och direkta. Våra smarta telefoner har blivit mer och mer komplicerade”. 

När fler och fler appar är bryggan in till upplevelsen spelar laddningstiden stor roll. När jag med en app ska tända och släcka lamporna i huset tar det flera sekunder för appen att ladda – jag vill bara så fort som möjligt utföra momentet tända/släcka. Laddningstiden för olika streamingtjänsters appar är påtaglig. Jag bryr mig inte om själva appen, jag vill bara så fort som möjligt komma åt innehållet – serierna. Laddningstid spelar roll.

De tjänster och produkter och den design som de förpackas i är svår att göra unik. Öppna API:er gör att alla kan erbjuda i stort sätt samma tjänster. Kvar blir då att konkurrera kring säkerhet, snabba laddningstider och stabilitet – traditionella tekniska designmönster som bland annat kräver modern och skalbar infrastruktur, invisteringar över tid i säkerhet och stabila driftmiljöer.

Vilka företag ska jag ge min data för att få tillbaka bästa elpris och lägst försäkrinspremie? Att tro att alla inte kommer erbjuda samma tjänster är nog fel – men alla har inte förmågan att erbjuda säkerhet, stabilitet och snabba laddningstider.

När användarna nu börjar vilja ha utdelningen av digitaliseringen inte bara i form av upplevelsen i sig utan av vad tjänsterna kan ge i form av automatiseringar börjar mer tratitionella tekniska designmönster spela en större roll. Med säkerhet, stabilitet och snabba laddningstider raktin i samtiden.

Tankar om förvaltning

Hur hänger förvalta ihop med agil systemutveckling? Kanske inte alls.

Enligt SAOL betyder förvalta “ha an­svaret för ngt värde­fullt” 

I ordet ligger att ansvara för något befintligt statiskt, precis vilket förvalta är i en traditionell IT-miljö. Men adderar vi den Lean-agila värderingen och aktiviteten Kaizen (ständig förbättring) upphör förvaltningen att vara.

Ett system kan då bara befinna sig i tre stadier och behöver således hanteras i Lean-agila team med uppgiften att hantera alla tre delar.

Teamet kan:

Utveckla nya tjänster (system).

Optimera befintliga tjänster (system).

Avveckla befintliga tjänster (system).

Den traditionella förvaltningen ersätts här med optimering. Att statiskt bevaka system blir slöseri (huvudprincipen inom Lean är att eliminera slöseri) när teamet både utvecklar och ansvarar för optimeringen. Ständig förbättring innebär att det alltid finns saker att göra för att förbättra prestanda, kundnöjdhet, teknisk skuld osv. Och om det inte finns det återstår bara en aktivtet – att avveckla systemet.

Hur ser du på förvaltning?

Har du råd att inte jobba agilt?

Vad konkurrerar ditt företag med? Utöver produkten eller tjänsten (själva kärnaffären) har företag den senaste tiden också kommunicerat företagets samhällsansvar  (CSR, Corporate Social Responsibility) som en konkurrensfördel. ”Vi säljer bäst och billigast strumpor OCH tar samtidigt ansvar för miljö och sociala perspektiv i våra fabriker”.

När produkter och tjänster blir allt mer lika både i pris och kvalitet och när många  företag har en uttalad strategi för CSR kanske nästa del att utmärk sig inom är vilka metoder företaget internt använder i förvaltning och utveckling.

Idag kan vi på cio.idg.se läsa om Pensionsmyndigheten som har fått tio gånger snabbare genomloppstid från idé till färdig produkt genom att införa DevOps och agila metoder.

Rätt kommunicerat blir Way of work en usp

Rätt kommunicerat blir det en mycket övertygande kommunikation i kundmötet. “Vi jobbar agilt så du som aktieägare/kund/medborgare (skattebetalare) får ut 10 gånger mer för varje krona vi/du investerar. Dessutom trivs våra medarbetare mycket bättre”. Jag har tidigare skrivit om medarbetarens perspektiv och här är ett klipp där Tomas Jansson berättar om hur agilt arbetssätt skapar motiverade människor.

Många gånger är det inte strategier, metoder och verktyg som saknas utan kraften att genomföra en förändring i sättet att arbeta. Med agila metoder på plats genom hela företaget finns en oerhört stark förmåga att skapa produkter och tjänster till hög kvalitet kostnadseffektivt som kunden faktiskt vill ha. Vem kan idag säga att de har råd att inte jobba agilt?

Aktivitetsbaserat får inte göra avkall på leveransförmågan

Det blir allt vanligare med aktivitetsbaserade kontor. Tanken med det upplägget är att det är arbetsuppgifterna som styr var du arbetar. Arbetssättet och kontorets sammansättning bygger på att man inte har egna fasta platser.

När alla har en bärbar dator och en mobiltelefon uppkopplade på wifi med mjukvara i molnet blir det enklare att vara flexibel. Den fysiska hårdvaran med stationära datorer och telefon och internet med kabel begränsade tidigare flexibiliteten.

Att inte ha samma plats från dag till dag fungerar för många olika roller inte minst administrativa. Men när det kommer till leveransteam, agila team, är det av vikt att de sitter tillsammans varje dag. En viktig del i ett agilt team är att underlätta och främja kommunikationen i teamet. Att sitta tillsammans är därmed en förutsättning. En utvecklare har vanligtvis större krav på dubblaskärmar och kraftfulla datorer vilket gör flexibiliteten mer utmanande.

Ett agilt team behöver:

  • Ett eget utrymme
  • Sitta tillsammans utan fysiska hinder, det ska vara lätt att se varandras skärmar
  • Mycket yta för visualisering och skisser, gärna att alla väggar är white boards
  • Tillgång till mötesrum
  • Ledord:
    • tvärfunktionellt
    • visualisering
    • transparens

Det aktivitetsbaserade kontoret gör det enklare att hålla ordning och skapar därmed inte merarbete för att lösa sekundära behov. Ett sekundär behov kan vara att man först behöver sortera sina papper för att skapa ordning innan man kan ta del av informationen (primära behovet) i papperna vilket ger merarbete som inte skapar värde för kund. I och med att man inte har egna platser går det inte att samla på sig en massa utskrifter, pärmar och andra fysiska artefakter. Det främjar i sig metoden 5S som är framtagen av Toyota för att skapa ordning och reda på arbetsplatsen. 5S är från början mer framtagen för fysik produktion men den går också att applicera i en kontorsmiljö. 5S: Sortera, systematisera, städa, standardisera, se till att ordningen följs.

Det aktivitetsbaserade kontoret främjar kommunikation, kreativitet och ordning. Låt det inte stå i vägen för leveransen.

Min mage älskar Scrum

För en projektledare brukar den egna magen vara en bra temperaturmätare kring läget i ett projekt.

För tillfället driver jag flera projekt varav ett med Scrum som metodik. Min mage är tydlig – den älskar Scrum.

Scrum fokuserar på affärsnyttan samtidigt som rollerna (produktägare, scrum master och teamet) och ceremonierna borgar för fungerande kommunikation i teamet, utveckling av team och metod och kontinuerlig statusrapportering i och med vår gemensamma tavla. Alla kan se läget i teamet – det är bara att komma förbi och titta på tavlan eller gå in i Jira. Ett  Japanska ordspråk lyder: Bättre att se en gång än att höra 100 gånger. Ceremonierna i Scrum motverkar visklek, överlämningar och kommunikation genom flera gränssnitt mellan sändare och mottagare. Det är bättre att gå till teamet en gång än att mejla 100 gånger.

En fungerade kommunikation, kontinuerlig status som visualiseras och ett statiskt team som får utvecklas är inte bara framgångsfaktorer i utvecklingen av produkten/tjänsten det är också drömmen för en projektledare. Det betyder nämligen att väldigt lite tid behöver gå åt att jaga information, ta fram och mejla statusrapporter och överlämna och starta upp nya utvecklare.

Varje dag arbetar Scrum-teamet med risk genom att ställa frågan vid det dagliga stå upp-mötet:  ”Är det något som hindrar oss?”. På studs fångar vi risken, utser en ansvarig och utreder vad vi kan göra för att mota risken. Inga risker hamnar i dokument långt ner i en mapp på servern. Risken fångas och alla kan se status kring den och bidra till att den blir löst. Magen gillar det.

I och med att teamet är samlat och sitter bredvid varandra kan vi prata med varandra ansikte mot ansikte. All kommunikation kring en user story sker i Jira och i Slack vilket gör att ingen information är låst kring någon person. Alla ser vad alla säger. Vi helt lägga mejlen åt sidan. Magen gillar det.

Mejl är annars både en tidstjuv och inte minst personberoende – vad händer med alla mejl om jag är borta ett par dagar? Ärenden har en tendens att bli liggande i mejlen. Vem har egentligen råd med det!?

Om magen får bestämma blir valet enkelt: Scrum och agila metoder.

(Digital) transformation

Transformationen är nödvändig, men den har egentligen väldigt lite att göra med det digitala.

Tre nycklar till framgång:

  • Värderingar från Lean – stötta en kultur av ständigt lärande och respekt för människan. Premiera innovation.
  • Organisation runt kunden – eliminera kanal- och silotänk
  • System- och produktutveckling med agila metoder – reducera time to marke och cost of delay.

Digitalt i sammanhanget är sekundärt. Det är ett verktyg, en kanal, en ny tjänst eller produkt. Det är nya sätt att kommunicera. Men digitalt är inte bärande i hur vi arbetar. Inte minst historien lär oss det. Lean kommer från TPS (Toyota Production System) som har anor från 1930-talet. Långt före digitaliseringen alltså.

Framgångsrika nya företag har valt att arbeta med agila metoder och värderingar från Lean eftersom det är naturligt och möjliggöra innovation, motiverade medarbetare och snabbhet. Lean och agilt är inte ett resultat av det digitala, snarare tvärtom. De som har kommit långt med sina start ups arbetar ofta i en digital kontext. Och en av deras framgångsfaktorer är hur de har valt att arbeta.

Att hela tiden arbeta med att utveckla sitt sätt att arbeta blir lika naturligt som att utveckla sin produkt eller tjänst. Spotify är inne på sin tredje (!) modell kring hur de arbetar. Utveckla produkten/tjänsten OCH utveckla sättet att arbeta.

Utmaningen för äldre företag i traditionella organisationsstrukturer blir att gå från silos och vattenfall till självstyrande team och organisation runt kunden. Det betyder ofta att roller försvinner men det behöver inte betyda att människor försvinner. Tvärtom. Lean och agila metoder handlar inte om att effektivisera bort människor det handlar om att effektivisera bort slöseri, höja kvalitén, ta till vara på varje människas potential och skapa förutsättningar för motiverade team och individer.

Leif Östling berättar om Scanias implementering av Lean: ”Under omställningen från ett ordergivande ledarskap till ett lärande fick Scania omplacera var tredje mellanchef.” Men ingen förlorade jobbet. http://weekend.di.se/intervjuer/veteranen-tar-ut-svangarna

När vi arbetar med agila metode pratar vi hellre om coachning och facilitering före traditionellt chefskap. Genom att flytta ner beslut på golvet har hierarkier spelat ut sin roll. Beslut på golvet kräver mod, transparens och förtroende i organisationen. I en föränderlig värld och i en agil process som uppmuntrar snabba iterationer behöver ledaren kunna improvisera. Och inte minst därför behöver ledarskapet vara på plats i teamen. Chefen bestämmer på håll. Ledaren faciliterar på plats och tillsammans bestämmer teamet vägen framåt.

I traditionella strukturer kommer vad vi ska göra uppifrån och hur från golvet. I transformationen byter de plats. Teamet svarar på vad och ledningen skapar förutsättningen för hur.

Själva transformationen blir alltså att transformera sig från en hierarkiskt styrd organisation till en platt snabbfotad agil med värderingar från Lean. Respekt för människan, ständig förbättring, att undvika slöseri och möjliggöra innovation – har det egentligen så mycket med digitalisering att göra? Handlar det inte mer om sunt förnuft och självbevarelsedrift? Släpp loss kraften – släpp loss transformationen!

Början på slutet för Apple som vi känner dem?

Är det början på slutet för Apple som vi känner dem? Tror de får det svårt att behålla de brutala intäkterna de haft historiskt på både hårdvara och app-butik.

Tror att släppet av 7:an kommer sälja relativt måttligt. Den stora iPhone-massan ligger kvar på 6:an, byter batteri då och då och kör sina nytto-appar man vant sig vid. Som en bil man är nöjd med – man lägger pengarna på underhåll istället för att byta upp sig. Förresten aldrig varit enklare att laga en mobil. Har dykt upp en mängd reparatörer runt om. Klingar bra med en ökad medvetenhet kring att reparera istället för att slänga och köpa nytt.

7:an visar att det inte går att komma så mycket längre med en smartphone nu förutom lite bättre prestanda på funktioner som redan funkar ok för den stora massan. Och de alternativa märkena som kör Android är ifatt sedan länge. Android har för övrigt satt klorna i kidsen, och de blir ju vuxna snart … Att lägga 10 000 kr på en ny lur … nja. Mycket pengar för att vara hetast på skolgården/fikarummet. Innehållet är förresten hetare än hårdvaran. Pokémon/appar/innehåll är oberoende hårdvara – den som har mest poäng/fritid vinner osv.

Vad tror du?

Projekt leder inte till ständig förbättring

Wikipedia definierar ett projekt som ” … ett uppdrag som utförs av en tillfällig arbetsorganisation för att åstadkomma ett i förväg bestämt resultat”. Redan i definitionen borde projektmodellen diskvalificera sig som metod inom digital utveckling. Digital utveckling är långt ifrån statisk. Kunderna och användarnas krav förändrar sig hela tiden och ny teknik och plattformar dyker ständigt upp. En viktig insikt när man jobbar med digitala kanaler är att de aldrig blir färdiga.

En tillfällig arbetsorganisation som jobbar mot ett bestämt resultat är långt från den agila approach som driver framgångsrik digital utveckling.

Ständigt lärande och utveckling av teamet och förmågan att arbeta med föränderliga krav är bara två och de förmågor och principer som definierar Lean och agile. I agile utveckling utvecklar man inte bara produkten/tjänsten man utvecklar också teamet, individen och way of work. Det blir svårt att göra med projektets tillfälliga arbetsorganisation.

Det som är mest fascinerande är att projekt fortfarande drivs enligt traditionell modell på väldigt många företag och organisationer. Hur kan det komma sig?

Det räcker med att ett företag kör ett par parallella projekt inom digital utveckling för att det ska bli tydligt att se hur ineffektivt det blir och hur mycket kostnader det drar med sig som inte bidrar till effekten. Eftersom varje projekt har sina projektmål med egna budgetar och resurser blir det lätt så att de olika projekten suboptimerar. Med ingen gemensam blick och övergripande ansvar leder ofta projekten mot resurseffektivisering före flödeseffektivisering. Det skapar i sin tur merarbete, sämre kvalitet och långsammare leveranser. Hela idén med Lean är att flödesoptimera framför resursoptimera. Det gör man enklast utanför den traditionella projektmodellen och istället med crossfunktionella team som är organiserade att tillsammans i iterationer skeppa ut funderande funktioner till slutkund.

En av framgångsfaktorerna för att skapa en organisation som bemästrat det digitala är att eliminera kanal och silo tänk. Projekten rör sig ofta i silos. Det crossfunktionella teamet kan vi organisera kring kundens behov istället – horisontellt istället för vertikalt.

En stor del av ett projekt cirkulerar kring budgetering. Det innebär en ofta segdragen budgetprocess, väntetider, det upptar mångas tid, friktion och overhead. Det sänker helt enkelt hastigheten.

När projektet hamnar utanför sitt estimat vilket händer hela tiden eftersom vi lever i en föränderlig värld skapas förseningar och resurser flyttas vilket leder till omstarter och man börjar skylla förseningar på varandra. Var det tekniska förändringar, ändrades scopet eller var det teamet som inte fungerade? Spelar det någon roll?

Istället för att initiera projekt kan vi finansiera fasta crossfunktionella team vilket gör att vi slipper allt det merarbete och kvalitetsförsämring som projekt leder till.

Att budgeterar ett agilt leveransteam är väldig enkelt. Hur många människor i teamet multiplicerat med hur många timmar arbetar vi per år, halvår eller kvartal multiplicerat med timkostnaden. Ett eller flera sådana team kan sedan arbeta fokuserat med en prioriterad backlogg. Det som skulle göras i projektet läggs helt enkelt istället i backloggen. Att vi gör rätt saker ser produktägaren till. Hen har ständigt örat mot marknaden, organisationen och teamet. Värdet vi får ut är det som varje sprint levererar. Det kräver ingen projekt overhead och det skapar högre kvalitet, snabbare leveranser och gladare team. Vi slipper flytta resurser, ingen skyller på varandra för over run, inga kostsamma ombudgeteringar och kohandel mellan projekt. Genom att hela tiden arbeta med det som är viktigast får vi direkt värde för pengarna.

Ramverk för att arbeta agilt har funnits i många år. Det märkliga är inte att så få har anammat det agila utan att så många fortfarande kör projekt.

Förlagen behöver bli en del av den digitala samtiden

En bransch blir inte digital bara för att produkten har blivit det. Lite har hänt sedan bokbranschen tog sina första stapplande steg mot den digitala verklighet som läsarna lever i. Efter att ha börjat digitalisera boken genom olika initiativ verkar man ha återvänt tillbaka till sin trygga kärnverksamhet – en nyhet (tryckt bok), som marknadsförs via en katalog, förpackas och säljs som en enhet för sig själv.

Kvar står läsarna och undrar vad som hände. Eller kanske vad som inte hände.

En miss många gör med det digitala är att gå i fällan och tro att behoven hos användarna är digitala. Behoven oavsett bransch och produkt är i stort sett de samma över tid, både före och efter en digitalisering. Det är fortfarande hunger som driver oss till att handla mat – inte analoga eller digitala matvarubutiker. Det är fortfarande det sociala samspelet som får oss att kommunicera med varandra – inte Facebook eller fikarasten. Det är fortfarande vår lust som får oss att lyssna på musik – inte kassettbandspelaren eller Spotify.

Digitalt skapar sällan nya behov. Men i den digitala verklighet vi nu lever i skapas det däremot nya sätt att tänka kring affärsmodeller och kommunikationskanaler.

Bokbranschen verkar ha stirrat sig blinda på ordet ”digitalt” istället för ordet ”behov”, vilket gör att de inte har kommit längre än till att se det digitala som något extra till en befintlig verksamhet. En extra kassa adderad till den befintliga affären, en extra kanal för kundservice att prata med kunderna i, en extra marknadsföringskanal för marknadsavdelningen att kommunicera i och ett extra format att släppa sin produkt i. Alltid något som adderas på en existerande modell.

Jämför man bokbranschen med andra branscher kan man se att de som har kommit längre har skapat helt nya affärsmodeller där digitalt inte bara är mer utan där det handlar om att göra annorlunda. Inte bara lägga till.

Bokbranschen har mycket att lära av sina kollegor inom film, teve och musik. Mycket handlar om hur man paketerar, prissätter, presenterar och kommunicerar berättelsen och karaktärerna.

Det är fortfarande väldigt svårt som konsument att förstå hur en pocketbok kan kosta 50 kronor medan samma innehåll som e-bok kostar 150 kronor. Den högre momsen på e-böcker räcker inte som förklaring.

Digitalisering behöver inte betyda ”att hitta på nytt” eller ”modifiera befintligt innehåll” med egenskaper som digitaliseringen tillför. ”Enhanced” e-böcker och appar i alla ära, men för den breda massan handlar det fortfarande om att konsumera berättelser och karaktärer. När Spotify marknadsför gamla klassiker paketerar och presenterar de dem som album, men för lyssnaren är det bara listor som konsumeras digitalt.

Idag kan jag konsumera Michael Connellys karaktär Harry Bosch som e-bok, pappersbok, ljudbok och som teve-serie. Många av de populära karaktärerna lever idag både i backlisten, i nyhetslistan och på teve via streamingtjänster. Har förlagen verkligen vänt och vridit på alla möjligheter som finns i att möta en succé som till exempel teve-serien ”Bosch”? Varsågod här kommer de första böckerna samlade i en e-bok för dig som bara sett teveserien. Finns det verkligen inga digitala initiativ som kan möta läsarnas och tittarnas stora intresse för karaktärer som Wallander, Beck och Wern när karaktären gör succé på teve? Backlisten är ju diger.

Digitaliseringen gör det möjligt att paketera produkten på ett dynamiskt sätt utan någon större produktionskostnad. Inte bara som en nyhet eller återutgiven som en pocket eller en e-bok.

När karaktärer får nytt liv och möter en ny och större målgrupp via teve blir behovet av en sådan enkel sak som en kronologisk läslista aktuell. Att enkelt få fram en läsordning baserat på tex karaktären Van Veeteren som bygger på utgivningsdatum rensad från olika bandtypers utgivningsdatum verkar vara omöjligt. Jag har i alla fall inte lyckats. Exemplet gäller alla bokserier. Läsaren vill läsa böckerna i rätt ordning vilket känns högst rimligt. Förlagen vill visa upp olika format. Läsarens behov borde få styra.

Den metadata som kallas ”Bokserie” eller ”Serie” i branschen används idag på ett märkligt sätt. På förlagens sajter går det inte att med den informationen få fram en lista sorterad på utgivningsdatum, det vill säga läsordning. På boklådorna online används ”Bokserie/Serie” som en sökparameter och ger inte en fullständigt samlad läslista i kronologisk ordning. Som användare får jag se insidan av förlagens och branschens it-system, inte ett resultat baserat på mina behov.

Jämför med om imdb.com skulle lista Meryl Streeps 77 filmer som hon har medverkat i som skådespelerska efter formatets (dvd, bio, video osv) utgivningsår istället för i kronologisk ordning baserat på premiärdatum. Eller om Spotify skulle lista Madonnas album efter format (cd, mc, vinyl) istället för utgivningsår för albumet. Hur användbart skulle det vara för merparten av användarna?

Vidare på temat inifrån och ut kan man verkligen fundera på utgivningscyklerna i bokbranschen. När jag kan konsumera alla nya avsnitt av ”House of Cards” eller för den delen ”Bosch” eller annan valfri teveserie på en och samma kväll, varför måste jag då vänta till en specifik årstid (!) för att konsumera mina favoritkaraktärer i bokform? Visst förstår jag att det har att göra med utgivningstakt och tid för översättning. Men det finns exempel på där böckerna är klara långt innan de släpps men som i alla fall inte når läsarna direkt utan anpassas till förlagens utgivningstakt, inte läsarnas intresse och omvärldens hype.

Det verkar vara vattentäta skott mellan bokbranschen och övrig media. I alla fall från bokbranschens håll. Som exempel har det redan skrivits spaltmeter kring den kommande filmatiseringen av Stephen Kings bokserie ”Det mörka tornet”. En påkostad Hollywood-produktion med några av de absolut hetaste skådespelarna för tillfället som Katheryn Winnick, Idris Elba och Matthew McConaughey. Lycka till med att försöka se en komplett läsordning och än mindre köpa och läsa böckerna digitalt. I en digital värld borde det vara en tacksam uppgift för ett förlag.

Och vad händer när karaktären och backlisten blir digital direkt via upphovsmannen, t ex Harry Potter via pottermore.com? Då är förlagen akterseglade redan från början.

Vem drar i gång bokbranschens svar på imdb.com med karaktärer och upphovsmän presenterade med kronologiska utgivningsdatum? Gärna med referenser mellan böcker och till andra medier som teve-serier och film. Metadatan sitter väl bokinfo.se redan på?

Det är dags att förlagen lyfter blicken från den senaste nyhetskatalogen och funderar kring läsarnas faktiska behov och önskemål i en uppkopplad och digital verklighet där vi samtidigt konsumerar karaktärer och berättelser över hela jordklotet.

Det förlagen borde fundera mer på är hur de kan:

  • nå nya läsare när populära karaktärer blir film och teve-serier
  • hålla backlisten vid liv
  • möta nya målgrupper
  • svara snabbare på trender i omvärlden
  • paketera innehållet mer kreativt
  • se över prissättningen
  • tillgängliggöra innehållet snabbare

Svaret på ovan är digitalisering. Med innehållet och karaktärerna redan på plats borde det inte vara så svårt.