Värderingar – grunden till effekt

Sammanfattning

  • Värderingar håller ihop affärsidén och ger den mening
  • För att gå från ord (värderingar) till handling behöver vi definiera önskade beteenden till värderingarna
  • Genom att göra det för alla delar i organisationen finns potential att nå en större samlad effekt av affärsidén

Bakgrund

De allra flesta företag har en värdegrund med formulerade värderingar. För att värderingarna inte ska stanna vid svepande ord behöver det finns en överenskommelse kring vilka beteenden som ska uppmuntras kopplat till organisationens värderingar. I beteendena ligger verben – alltså vad vi faktiskt gör. Ett exempel: de allra flesta matvarubutiker har säkert uttalat eller outtalat en värdering i stil med: ”kunden i centrum”. Ett beteende till den värderingen kan vara att när kunden frågar efter var en viss vara finns släpper butikspersonalen det den håller på med för tillfället och följer med kunden för att visa exakt var varan finns. Butiken genom personalen lever värderingen ”kunden i centrum”. I exemplet finns ett samspel mellan värdering (kunden i centrum) och ett beteende (visa genom att följa med kunden).

Med hjälp av systemsynsättet och affärsidésynsättet blir det tydligt att om vi spelar korten rätt med våra värderingar kan vi skapa effekt. Men då måste varje del av systemet (organisationen) svara på vilka beteenden som respektive del kopplar till värderingarna – för att på så sätt gå från ord till handling. Om värderingarna bara levs i delar av organisationen kommer systemet att halta.

Systemsynsättet

Systemsynsättet introducerades i Sverige av bland annat Eric Rhenman i slutet av 60-talet. Det är en viktig inriktning i modern organisationslära. Synsättet bygger på idén om att det är nödvändigt vid såväl studier av organisationer som vi ledning att beakta helheten, det vill säga hela det komplicerade mönster och samspel som formar organisationer. Både det organisationen består av och organisationens beroende till omvärlden behöver kartläggas, beskrivas och förstås.

Systemsynsättet är ständigt aktuellt inte minst utifrån två perspektiv: processeffektivitet och lärande organisationer.

  • Både i industrin och i tjänstesektorn sker arbete ofta sekventiellt i en process. Sällan kan en person lösa hela uppgiften själv utan flera personer och team med varierande förmågor och kompetenser är inblandade i det som blir tillverknings- eller verksamhetsprocesser (dvs aktiviteter som relaterats i viss ordning för att tillverka en produkt eller utföra en tjänst för en extern eller intern kund/användare). Att optimera delar i en process leder sällan till att systemet som en helhet blir effektivare. Istället för effektiva öar strävar vi efter effektiva flöden (processer), helst utifrån kndens perspektiv. Då blir det relevant att titta på faktorer somkvalitet och ledtider för kunden, dvs inte nödvändigt vis att mäta produktivitet i processen. För att lyckas med det krävs en systemsyn. Verksamhetens processer måste beskrivas, analyseras och förstås såväl i sin helhet som i sina delar för att ständigt kunna förbättras.
  • I kunskapssamhället blir den lärande organisationen en konkurrensfaktor. Peter Senges ”De fem disciplinerna”, som han skrev 1990, anses vara ett fundamentalt verk inom systemtänkande och den lärande organisationen. Systemtänkande är enligt Senge en avgörande förutsättning för att skapa lärande organisationer. Att skapa lärande organisationer, organisationer som lär snabbare än konkurrenter, är enligt Senge ett av de säkraste och mest effektiva sätten att skapa långsiktigt uthålliga konkurrensfördelar för en organisation.  

Affärsidésynsättet

Baserat på systemsynsättet har Bruzelius & Skärvad (2007) definierat affärsidésynsättet. Enkelt beskrivet handlar affärsidésynssättet om samspelet mellan de produkter och/eller tjänster som en organisation tillhandahåller (erbjudandet), det värde som detta erbjudande skapar för de kunder som organisationen betjänar, samt de förmågor organisationen nyttjar för att klara detta.

Förmågor = kompetens, personal, teknik, processer, system, partners, kapital mm.

Värderingar

Värderingar håller ihop affärsidén och ger den mening. Värderingar är vad ledare och medarbetare i organisationen menar är “rätt och fel”, “bra och dåligt”, “möjligt och inte möjligt i/för organisationen” osv.

En individs beslut och handlingar utgår generellt från grundläggande värderingar. Potentielen är därför stor om värderingarna delas av alla och också kan leda till fokuserade handlingar.

  • När en organisation och dess medarbetares värderingar överensstämmer blir besluten och handlingarna ur organisationens perspektiv effektiva.
  • När dessa värderingar dessutom överensstämmer med omvärldens krav och förutsättningar och kundens förväntningar skapas värde.

Potentialen ligger alltså i att definiera värderingar med tillhörande beteenden som både matchar inre och yttre effektivitet och som upplevs som attraktiva av omvärlden, inte minst genom vad varumärket signalerar.

  • Yttre effektivitet, produkt –  kund- och affärsvärde och strategisk position
  • Inre effektivitet, produktions- och innovationsförmåga – kostnadseffektiva och produktiva

Med systemsynsättet blir verklig effektivitet alltid en balans mellan produkten som ska ge det önskade resultat och produktions- och innovationsförmågan som ska utveckla produkten.

Att leda baserat på inre och yttre effektivitet innebär då att:

  • inrikta – blicka utåt (identifiera vad som ska uppnås) “bygga rätt saker” – produkt
  • samordna – blicka inåt (att få en samlad effekt av ett stort antal människor och system) “bygga sakerna rätt” – produktions- och innovationsförmågan
Affärsidé och effektivitet

Avslutning

Om vi ser värderingarna som de beskrivs i affärsidésynsättet som något som påverkar alla delar av en organisation blir det också tydligt vilken potential det finns i att definiera önskade beteenden till respektive del. På så sätt kan vi optimera utifrån en helhetssyn och får en samlad effekt av systemets delar. En förutsättning är att värderingarna delas med medarbetarna och överensstämmer med omvärlden och kunderna krav och förväntningar. Och att vi går från ord till handling.  

Referenser

Bruzelius, Lars H. & Skärvad, Per-Hugo (2007). Integrerad organisationslära . Upplaga 9:4 Lund: Studentlitteratur.

Senge, Peter. (1990) The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization


Lämna ett svar