Sammanfattning

• Värderingar håller ihop affärsidén och ger den mening
• För att gå från ord (värderingar) till handling behöver vi definiera önskade beteenden till värderingarna
• Genom att göra det för alla delar i organisationen finns potential att nå en större samlad effekt av affärsidén

Bakgrund

De allra flesta företag har en värdegrund med formulerade värderingar. För att värderingarna inte ska stanna vid svepande ord behöver det finns en överenskommelse kring vilka beteenden som ska uppmuntras kopplat till organisationens värderingar. I beteendena ligger verben – alltså vad vi faktiskt gör. Ett exempel: de allra flesta matvarubutiker har säkert uttalat eller outtalat en värdering i stil med: ”kunden i centrum”. Ett beteende till den värderingen kan vara att när kunden frågar efter var en viss vara finns släpper butikspersonalen det den håller på med för tillfället och följer med kunden för att visa exakt var varan finns. Butiken genom personalen lever värderingen ”kunden i centrum”. I exemplet finns ett samspel mellan värdering (kunden i centrum) och ett beteende (visa genom att följa med kunden).

Med hjälp av systemsynsättet och affärsidésynsättet blir det tydligt att om vi spelar korten rätt med våra värderingar kan vi skapa effekt. Men då måste varje del av systemet (organisationen) svara på vilka beteenden som respektive del kopplar till värderingarna – för att på så sätt gå från ord till handling. Om värderingarna bara levs i delar av organisationen kommer systemet att halta.

Systemsynsättet

Systemsynsättet introducerades i Sverige av bland annat Eric Rhenman i slutet av 60-talet. Det är en viktig inriktning i modern organisationslära. Synsättet bygger på idén om att det är nödvändigt vid såväl studier av organisationer som vi ledning att beakta helheten, det vill säga hela det komplicerade mönster och samspel som formar organisationer. Både det organisationen består av och organisationens beroende till omvärlden behöver kartläggas, beskrivas och förstås.

Systemsynsättet är ständigt aktuellt inte minst utifrån två perspektiv: processeffektivitet och lärande organisationer.

• Både i industrin och i tjänstesektorn sker arbete ofta sekventiellt i en process. Sällan kan en person lösa hela uppgiften själv utan flera personer och team med varierande förmågor och kompetenser är inblandade i det som blir tillverknings- eller verksamhetsprocesser (dvs aktiviteter som relaterats i viss ordning för att tillverka en produkt eller utföra en tjänst för en extern eller intern kund/användare). Att optimera delar i en process leder sällan till att systemet som en helhet blir effektivare. Istället för effektiva öar strävar vi efter effektiva flöden (processer), helst utifrån kndens perspektiv. Då blir det relevant att titta på faktorer somkvalitet och ledtider för kunden, dvs inte nödvändigt vis att mäta produktivitet i processen. För att lyckas med det krävs en systemsyn. Verksamhetens processer måste beskrivas, analyseras och förstås såväl i sin helhet som i sina delar för att ständigt kunna förbättras.
• I kunskapssamhället blir den lärande organisationen en konkurrensfaktor. Peter Senges ”De fem disciplinerna”, som han skrev 1990, anses vara ett fundamentalt verk inom systemtänkande och den lärande organisationen. Systemtänkande är enligt Senge en avgörande förutsättning för att skapa lärande organisationer. Att skapa lärande organisationer, organisationer som lär snabbare än konkurrenter, är enligt Senge ett av de säkraste och mest effektiva sätten att skapa långsiktigt uthålliga konkurrensfördelar för en organisation.  

Affärsidésynsättet

Baserat på systemsynsättet har Bruzelius & Skärvad (2007) definierat affärsidésynsättet. Enkelt beskrivet handlar affärsidésynssättet om samspelet mellan de produkter och/eller tjänster som en organisation tillhandahåller (erbjudandet), det värde som detta erbjudande skapar för de kunder som organisationen betjänar, samt de förmågor organisationen nyttjar för att klara detta.

Värderingar

Värderingar håller ihop affärsidén och ger den mening. Värderingar är vad ledare och medarbetare i organisationen menar är “rätt och fel”, “bra och dåligt”, “möjligt och inte möjligt i/för organisationen” osv.

En individs beslut och handlingar utgår generellt från grundläggande värderingar. Potentielen är därför stor om värderingarna delas av alla och också kan leda till fokuserade handlingar.

• När en organisation och dess medarbetares värderingar överensstämmer blir besluten och handlingarna ur organisationens perspektiv effektiva.

• När dessa värderingar dessutom överensstämmer med omvärldens krav och förutsättningar och kundens förväntningar skapas värde.

Potentialen ligger alltså i att definiera värderingar med tillhörande beteenden som både matchar inre och yttre effektivitet och som upplevs som attraktiva av omvärlden, inte minst genom vad varumärket signalerar.

• Yttre effektivitet, produkt –  kund- och affärsvärde och strategisk position
• Inre effektivitet, produktions- och innovationsförmåga – kostnadseffektiva och produktiva

Med systemsynsättet blir verklig effektivitet alltid en balans mellan produkten som ska ge det önskade resultat och produktions- och innovationsförmågan som ska utveckla produkten.

Att leda baserat på inre och yttre effektivitet innebär då att:

• inrikta – blicka utåt (identifiera vad som ska uppnås) “bygga rätt saker” – produkt
• samordna – blicka inåt (att få en samlad effekt av ett stort antal människor och system) “bygga sakerna rätt” – produktions- och innovationsförmågan

Avslutning

Om vi ser värderingarna som de beskrivs i affärsidésynsättet som något som påverkar alla delar av en organisation blir det också tydligt vilken potential det finns i att definiera önskade beteenden till respektive del. På så sätt kan vi optimera utifrån en helhetssyn och får en samlad effekt av systemets delar. En förutsättning är att värderingarna delas med medarbetarna och överensstämmer med omvärlden och kunderna krav och förväntningar. Och att vi går från ord till handling.  

Referenser

Bruzelius, Lars H. & Skärvad, Per-Hugo (2007). Integrerad organisationslära . Upplaga 9:4 Lund: Studentlitteratur.

Senge, Peter. (1990) The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization

---

Alla ledare kommunicerar, men det betyder inte att alla ledare är lika duktiga på att kommunicera. Grundbetydelsen i kommunikation – att ”göra något gemensamt” – påminner oss om att det rör sig om en interaktion mellan två eller flera parter.

Verkligheten bygger på cirklar men vi ser raka linjer, skriver Peter Senge i ”Den femte disciplinen, (1995)”. En viktig uppgift för en ledare i en organisation är att optimera systemet (organisationen) som en helhet före att åstadkomma effektiva öar. Vad spelar det för roll om en del av en process är effektiv om helheten är energikrävande?

I ett kommunikativt perspektiv betyder det att inte bara prata om helheten utan också om att se kommunikationen ur ett helhetsperspektiv – som ett samspel mellan minst två personer där både sändare och mottagare spelar roll för effekten.

Kramer and Crespy, (2011) skriver att ”Communication in leadership processes is perceived as a circular and dynamic interaction where both leaders and employees actively participate”. Chef och medarbetare agerar aktivt i en cirkulär och dynamisk interaktion.

Kommunikationen behöver således utvecklas från linjär process till meningsskapande; ”from transmission to sense-making”.

Faran blir när den kommunikativa ledaren stannar vid rollen som inspiratör som sänder inspirerande och skapar engagemang i en linjär process (raka linjer) på kort sikt genom tex ”brandtal” men som inte lyckas åstadkomma den viktiga cirkulära och dynamiska dialogen som ger effekt även på lång sikt.

Därför kanske Alvesson & Sveningsson (2003) slutsats blir en viktig aspekt i det kommunikativa ledarskapet där explicit kommunikation genom tex brandtal behöver kombineras med den sociala dialogen där de betonar vikten av det alldagliga och värdsliga som ledare gör när de lyssnar och småpratar och den känsla av tillhörighet som det kan ge tillsammans med medarbetaren.  

Johansson et al., 2014 definierar kommunikativt ledarskap som: ”En kommunikativ ledare engagerar medarbetare i dialog, ger och söker återkoppling, involverar medarbetare i beslutsfattande, och uppfattas som öppen och närvarande.”’

Fyra centrala beteenden, åtta principer och fyra förutsättningar

Johansson et al (2014) beskriver fyra centrala beteenden, åtta principer och fyra förutsättningar som utgör ett teoretisk ramverk för kommunikativt ledarskap. Beteendena och principerna kan stötta organisationen att utveckla det
kommunikativa ledarskapet

Fyra centrala beteenden hos kommunikativa ledare

Strukturera – innebär att tydliggöra mål och förväntningar, definiera uppgifter, planera samt fördea uppgifter, rekrytera och skapa mening.

Utveckla – innebär att coacha och träna, ge återkoppling på resultat, läsa problem och uppmuntra självstyrning.

Interagera – innebär att skapa öppenhet, stödja samt lösa konflikter.

Representera – innebär att företräda gruppen, enheten eller organisationen, bevaka omgivningen, nätverka och skapa resurser.

	Ledare – Medarbetare	Ledare – enhet/team
Strukturera	Formulera mål och förväntningar Planera och fördela uppgifter	Formulera mål och förväntningar Definera uppgifter Planera & fördela uppgifter Rekrytera & skapa team Skapa mening
Utveckla	Coacha och träna Återkoppling på resultat	Coacha och träna Återkoppling på resultat Lösa problem Uppmuntra självstyrning
Interagera	Öppenhet Stöd Hantera konflikter	Öppenhet Stöd Hantera konflikter
Representera	Inflytande uppåt	Bevaka omgivningen Nätverka Skydda och samarbeta Skapa resurser
	ger …	ger …
Effekter	Tydliga roller Lojalitet Engagemang	Sammanhållning Självförtroende Effektiva grupprocesser
	ger …	ger …
	RESULTAT	RESULTAT

Åtta principer för kommunikativt ledarskap

1. Coachar och ger medarbetare eget ansvar

2. Skapar strukturer som underlättar arbetet

3. Formulerar tydliga förväntningar på kvalitet, produktivitet, och professionalism

4. Är tillgängliga, respektfulla och bryr sig om medarbetarna

5. Löser problem, ger och söker feedback och talar för sin enhet

6. Ger inriktning och hjälper andra att nå sina mål

7. Gestaltar medvetet budskap och händelser

8. Möjliggör och stödjer meningsskapande

Fyra individuella förutsättningar som påverkar kommunikativt beteende

• Kommunikativ medvetenhet
  • Planerar och anpassar sin kommunikation medvetet efter teamet och medarbetaren
• Kännedom om kommunikation
  • Fås genom formell träning/utbildning och övningar i kurser, workshops och seminarier
• Kommunikativ attityd
  • Betraktar kommunikation som något viktigt som kräver tid och resurser
• Kommunikativ förmåga
  • Kommunikativ kompetens och utförandet av kommunikation i olika situationer

Sammanfattning

Beteendena och principerna kan stötta en chef i att utvecklas som kommunikativ ledare. Men i grunden kanske det framför allt handlar om att se verkligheten i cirklar där dialogen bor före raka linjer där monologen finns.

Referenser

Alvesson, Mats & Sveningsson, Stefan – Managers doing leadership: The extra-ordinarization of the mundane

Kramer, M.W. and Crespy, D.A. (2011), “Communicating collaborative leadership”, Leadership Quarterly, Vol. 22 No. 5, pp. 1024-1037.

Conceptualizing Communicative Leadership. A framework for analyzing and developing leaders’ communication competence (2014)

Peter Senge i ”Den femte disciplinen, (1995)”

I Svenska ordbok beskrivs kommunikation som ”över­föring av (intellektuellt) inne­håll”. Ordet förutsätter alltså att det finns minst två parter – någon som sänder (överför) och någon som tar emot. Frånsett självledarskap borde således ”kommunikativt ledarskap” vara ett inslag i alla former av ledarskap i den mening ledarskap utförs av en ledare som ”leder en eller flera andra på en viss väg” (Svenska Akademiens ordbok). Målet, riktningen och riktlinjerna behöver således kommuniceras (överföras) till följarna.

Johansson et al., 2014 definierar kommunikativt ledarskap som: ”En kommunikativ ledare engagerar medarbetare i dialog, ger och söker återkoppling, involverar medarbetare i beslutsfattande, och uppfattas som öppen och närvarande.”

Hur väl målet, riktningen och riktlinjerna kommuniceras från ledaren och tas emot av följarna och omvandlas till effekt borde således bli input till svaret på hur effektiv ledaren är.

Men räcker det?

Northhouse beskriver transformerande ledarskap som: ”innebär processen när en person engagerar andra och skapar en relation som ökar motivationen och moralen hos både ledaren och följaren”.

Begreppet definierades av James Macgregor Burns år 1978 som: ”ledare och medarbetare lyfter varandra till en högre nivå av engagemang och värderingar.” (Leadership, 1978)

Bernard M. Bass vidareutvecklade sedan konceptet och definierade de fyra huvudkomponenterna i transformativt ledarskap som: Autentiskt Ledarskap, Inspirerande Motivation, Intellektuell Stimulans och Individuell Omtanke.

Ser vi till förklaringarna kan alltså en ledare vara kommunikativ utan att vara motiverande. En kommunikativ ledare engagerar medarbetare säger Johansson et al., 2014.

Adderar vi det transformativa ledarskapet får vi mekanismer för att även motivera utöver att engagera. Ett kommunikativt ledarskap (vilket alla ledarskap är med fler än en person inblandade) + transformerande ledarskap borde utgöra en bra grund att stå på när man leder människor i en föränderlig värld där både engagemang och inre motivation spelar roll för effekten.

Referenser

Conceptualizing Communicative Leadership. A framework for analyzing and developing leaders’ communication competence (2014)

Peter G. Northouse – Leadership: Theory and Practice

I Kotters bok XLR8 från år 2014 beskriver han ett sätt att organisera sig i två strukturer för två olika syften – nätverksorganisation och den hierarkisk organisation (dual operating system).

I nätverksorganisationen optimerar man för värde genom att organisera sig i agila team och team av agila team kring ett värde, ofta en värdeström. Hierarkin, eller linjen, optimerar för att så lättviktigt som möjligt stödja den värdebaserade nätverksorganisationen med bland annat fokus på kompetensförsörjning, kompetensutveckling och arbetsmiljöfrågor.

I båda systemen behöver du leda människor i en process. I båda systemen behöver du utveckla både människor och processen. Vem som leder skiljer sig dock åt i de olika systemen.

Chefsskap i linjen i den hierarkisk organisation

Nätverksorganisationen är ofta organiserad kring utveckling av en produkt/tjänst. Ofta bedriver man den utvecklingen agilt med scrum som metod. I och med det får man en definerad och förutsägbar process optimerad för utveckling i de agila teamen. Ledarskapet i de agila teamen utgörs av scrum mastern och produktägaren.

Den hierarkiska organisation behöver också en förutsägbar process baserad på korta iterationer. Men här utgörs ledarskapet av chefen. Ledarstilen i den hierarkisk organisation kan hitta mycket inspiration från lean och agilt. Men om utveckling i agila team handlar om att utveckla produkten och teamet handlar chefsskap i linjen framförallt om att utveckla människor och processen.

Chefens manifest för ledarskap i linjen

JAG ÄR TYDLIG MED VAD JAG TROR PÅ

• Jag tror på människan.
• Jag tror på uppdraget.
• Jag tror på att prova.
• Det ekonomiska resultatet är viktigt, men det är en följd av arbetet vi lägger ner i processen.
• Därför är jag mest intresserad av vad människorna har gjort i processen på vägen till resultatet.

JAG ÄR ANSVARIG FÖR PROCESSEN

• Jag tror på att visa upp vad vi gör i processen vid förutbestämda och återkommande milstolpar.
• För att utvecklas och lära måste vi prova oss fram. När vi provar oss fram kan det bli fel. Att vara ansvarig för processen betyder därför att få människorna och laget att omvandla misslyckanden till lärande.

JAG UTVECKLAR MÄNNISKOR

• Jag utvecklar människor som tillsammans utvecklar processen.
• Jag skapar förutsättningar för självstyrning genom att beskriva syftet, uppdraget och genom att röja hinder i processen.

JAG SER TILL HELHETEN

• Min uppgift är att se till helheten.

---

Det finns mycket intressant och delningsbart från Tomas Gustavssons dagsfärska avhandling ”Inter-team Coordination in Large-Scale Agile Software Development Projects”.

Avhandlingen, som titeln avslöjar, går bland annat på djupet kring mekanismer kring koordinering av beroenden mellan agila team i storskalig agil utveckling i relation till teamens upplevda autonomi. Intressant i det sammanhanget är att teorierna kring koordinering i organisationer sträcker sig tillbaka till 50- och 60-talet. Precis som med lean (och agilt) där teorierna funnits med oss över lång tid. Gustavssons undersöker utifrån ett antal frågeställningar kopplat till koordinering tre case (finans, myndighet, bilindustri). De tre casen delar det gemensamma att de använder ramverket SAFe.

Gustavssons refererar bland annat till Thompsons (1967) definition av beroenden där pooled och sequential är närvarade i alla tre case.  

Pooled interdependenc betyder att är organisationen är beroende av kompetens från en delad pool där det blir utmaningar om kompetensen är begränsad till ett fåtal experter men efterfrågad av många.

Sequential interdependence betyder att output för ett team är input för ett annat team. Team nedströms i processen blir därför beroenden till team uppströms för att kunna göra sitt jobb.

Det finns som sagt mycket intressant att dela, jag väljer här en talande del som har bäring utanför det aktuella caset. I summeringen i slutet i kapitel 11.2 ”Dependencies in large-scale ASD” blir det tydligt vad som händer när man bortser från viktiga bärande delar i lean och agilt som visualisering, gemensam termer och standarder och behovet av koordinering i komplex kontext med flera olika sorters beroenden. Exemplet visar vad som händer när man bortser från dem.

Myndigheten (ett av tre case) valde att visualisera och hantera beroenden baserade på definitionen av Sequential dependency men inte baserade på Pooled interdependenc. Detta trots att observationer sa att de flesta beroenden var av typen Pooled interdependenc. Det här gjorde förstås myndigheten blind för en majoritet av beroendena mellan teamen. Det ledde i sin tur till att man inte hade optimala rutiner för att hantera alla sina beroenden. Vilket i sin tur gjorde att de koordinerade insatserna inte sågs som värdefulla bland medarbetarna, vilket bland annat slutade med att den centrala ”program board” där alla teams beroenden till varandra inom ett agilt tåg visualiseras inte användes.

Om vi inte definierar beroendet, finns det då inte längre …?

Sammanfattning

Mjukvaruutveckling i komplex kontext med många autonoma agila team inblandade ställer höga krav på koordinering och visualisering av beroenden. Roller, ceremonier och visuella tavlor är ingredienser som hjälper till med både koordinering och kommunikation. Ett ramverk kan hjälpa till ytterligare med en ännu mer standardiserad approach.

Traditionellt har det alltid funnits utmaningar i att koordinera stora initiativ kopplat till IT-utveckling. Plandrivna processer och temporära projekt har inte de mekanismer och incitament för att koordinera globala beroenden. En följd av det är de skulder i form av IT-skuld och arkitekturella skuld vi ser idag hos inte minst stora organisationer. Frågan hur ska vi organisera oss för att hantera och koordinera beroenden ställs inte med samma nyfikenhet av management som “blir vi mer produktiva nu”. Innan vi ens kan bli produktiva måste vi på allvar ta itu med beroende genom koordinering och kommunikation för att skapa förutsättningar för kontinuerligt flöde av värde (produktivitet). En anledning till att den viktiga frågan om koordinering inte ställs tillräckligt ofta kan vara att man inte har erfarenhet av hur komplext det faktiskt är med mjukvaruutveckling och hur dåligt koordinering har skett tidigare där projekt ofta har optimerat för delar av systemet och inte helheten. Hur ska vi organisera oss i en komplex och dynamisk kontext? Vill vi ha ut värdet ur processen snabbare och billigare blir vi också skyldiga att resonera kring den frågan och inte bara “time to market”.

Alldeles för många gånger i tidigare roller jag har haft har jag hört organisationer uttryckt ”agilt är inget för oss” eller ”vi testade agilt för x antal år sedan men det funkade inte”. Jag tro inte att det är metoden och tankesättet som har svikit utan snarar inställningen till hur vi ska förena autonoma team med behovet av koordinering av helheten. Att blunda för verkligheten (och tex beroendena) och sen skylla på ett ramverk eller rutiner, oavsett vilket, är nog aldrig speciellt framgångsrikt i längden. Gustavssons avhandling indikerar det om inte annat.

Sammanfattning

John Kotters klassiker “Leading Change” räcker inte som handbok vid förändring. Den behöver kompleteras med en mer utforskande iterativ approach som tydligt omfamnar helheten. Jag presenterar ett sådant komplement i en längre text jag har skrivit. Nedan en sammanfattning. Hör av dig om du vill läsa den längre texten.

Modell för en utforskande förändringsprocess

En strategisk förändringsprocess kan ha två huvudsakliga upplägg: den planerade förändringen och den experimentella förändringen. Många använder idag Kotters modell med de åtta punkterna och tre faserna som guide i förändringsarbetet. Den lutar mer mot den planerade förändringen. Jag menar att det inte räcker. Jag upplever inte att Kotter säger något om hur man ska förhålla sig till systemet (delar eller helhet). Och jag upplever Kotters åtta punkter som en linjär process. Det behöver i sig inte var något problem, men en linjär process optimerar inte i en dynamisk kontext.

Det som jag tror är en framgångsfaktor är att addera det iterativa och experimentella till förändringsprocessen. Det är inte tydligt hos Kotter och om man då läser Kotter ”by the book” tror jag att man missar vikten av det vetenskapliga tankesättet med iterativa experiment i processen. Det tankesättet är en del av det agila arbetssättet varför medel och mål i en förflyttning till agilt arbetssätt många gånger sammanstrålar.

När jag i den längre texten, som det här blogginlägget är en sammanfattning av, sammanfattar teorin och ett antal fallstudier framträder ett par minsta gemensamma nämnare. Ett par tydliga förutsättningar och tongivande mönster. Min hypotes är att om man omfamnar dessa har man goda förutsättningar att lyckas med sin paradigmförflyttning. Både teorin och historien visar att så verkar vara fallet.

Nedan är min hypotes om en modell som omfamnar både John Kotter och Noel Tichy och adderar det experimentella till processen. Kolumnen kategorier tydliggör vad respektive förutsättning innebär för de som leder förändringen och kolumnen action är förslag på vad som operativt kan och troligen behöver hända.

Förändring

Förändring är utmanande. De flesta tycker det är spännande med förändring, men många ogillar att förändras.

Det är en stor skillnad att leda en organisation i det dagliga och att leda en organisation i en förändring, i en paradigmförflyttning.

Det strategiska förändringsarbetet kan i huvudsak bedrivas antingen i en planerad och styrd process (Kotter) eller i en mer experimentell lärande process där man på förhand inte vet det framtida tillståndet i detalj utan testar sig fram mot en vision i en föränderlig kontext. Även visionen kan då utvecklas och förändras allt eftersom förändringsprocessen framskrider.

Paradigmförfining (inkrementell) eller paradigmförflyttning (strukturell). När vi gör en skillnad på dem blir det tydligt att det är två olika sorters förändringar som ställer olika krav på organisationen, medarbetarna och ledarskapet.

Katalysatorn till förändringen kan vara en känsla av kris eller en faktisk kris, men anledningen måste vara något annat – ett långsiktigt syfte kopplat till kunderna, användarna och affärsidén. Handlingsutrymmet vid en förändring krymper över tid. Således blir det viktigt att åstadkomma krisinsikt och förändringsbenägenhet innan handlingsutrymmet har försvunnit. Det är en viktig uppgift för en förändringsledare.

Vi kan konstatera att oavsett typ av förändring kommer ett visst motstånd att framstå. Ett motstånd som är mänskligt och som vi behöver ta hänsyn till men framförallt kan det ses som en viktig källa till information och lärande in i det pågående förändringsarbetet.

En paradigmförflyttning påverkar hela systemet, hela organisationen. Noel Tichy (Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics, 1983) delar upp systemet i tre interrelaterade delsystem, verksamhetssystemet, det politiska systemet och det kulturella systemet.

Lärande organisationer som har utvecklat en organisationskultur som stimulerar för lärande har större möjligheter att i tid genomföra nödvändiga förändringar. Om förändringsförmågan är låg och det saknas förmågor för en lärande organisation krävs ännu mer av aktivt förändringsarbete.

När vi befinner oss i en paradigmförbättring sker det organisatoriska lärandet som enkelt lärande (single-loop learning). Lärandet sker innanför vår kunskapszon. När vi befinner oss i en paradigmförflyttning sker lärandet även som dubbelt lärande (double-loop learning) – lärandet sker även utanför vår kunskapszon.

Många modeller för förflyttning bygger på Kurt Lewins teori om social förändring med faserna upptining, förändring och återfrysning. Sammanför vi Lewins teori och Kotters åtta punkter uppdelade i tre faser blir det tydligt att Kotter utgör en linjär process som tar användaren igenom Lewins tre faser.

Kotter	Förberedelsefasen	Genomförandefasen	Fullföljandefasen
Lewin	Upptining	Förändring	Återfrysning

Paradigmförflyttning

En paradigmförflyttning är något extraordinärt. Det sker sällan och när det sker är framgången direkt avgörande för organisationens överlevnad. Facit, Nokia, Kodak, diverse klädföretag – det finns många exempel på företag som varit framgångsrika i det befintliga paradigmet men som inte har klarat av förflyttningen till ett nytt paradigm.

I paradigmförflyttningen finns egenskaper hos förändringsledarna som man sällan noterar förens i efterhand. Det är mod. Det är förmågan att kommunicera. Det är kreativitet. Och det är förmågan att utforska och att göra.

Den vetenskapliga approachen visar vägen genom små experiment – genom ett dynamiskt tankesätt och hypotesdriven utforskning. Experimenten sker med en tydlig riktning definierad och hela tiden genom att förhålla sig till systemet som en helhet – en helhet som utgörs av både verksamheten, politiken och kulturen.

Framgångsrika ledare i förändring har också en tydlig idé om det nya ledarskapet. Paradigmförflyttningen skiljer sig åt från paradigmförfiningen i att det kräver ett annat ledarskap i det nya paradigmet men också på vägen dit.

Tempo blir både ett medel och ett mål. Lyckade förändringarna bygger på en snabbhet och det leder också till ett nytt paradigm där snabbare beslut kan tas i en mer decentraliserad kontext. Decentraliseringen bygger på att team nära problemet experimentellt kan ta sig fram. Därför blir de lyckade paradigmförflyttningarna förenade både i metoden för förändringen men också vad de vill förändras till. Tempo i små decentraliserade team som utforskar sig fram blir både medel och mål.

Är det så att lyckade paradigmförflyttningar framförallt handlar som att skapa förutsättningar för att kommunicera, experimentera och göra?

”Vi gjorde, och så här gjorde vi det.”

Referenser

Fjärstedt, Klas (2020). Paradigmförflyttning i teori och praktik – En modell för att utvärdera förutsättningarna

Kotter, John (1996). Leading Change

Tichy, Noel (1983). Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics

Fördjupning

Här av dig till klas.fjarstedt[a]gmail.com om du vill läsa fördjupningen (Paradigmförflyttning i teori och praktik – En modell för att utvärdera förutsättningarna)

Alla som har bakat pepparkakor vet att vi behöver optimera för både produkten och produktionsförmågan. Precis som i vilken utveckling som helst. I lean söker vi balansen mellan produkt (göra rätt saker) och produktionsförmågan (göra sakerna rätt). Vi vill få ut maximalt värde (produkt) med kortast möjliga hållbara ledtider (produktionsförmågan).

En process, vilken som helst, innehåller tre olika kategorier av arbete: värdeadderande arbete, icke värdeadderande men nödvändigt arbete och slöseri.

Kavla ut deg kan ses som icke värdeadderande men nödvändigt arbete medan att addera pepparkaksformarna till den utkavlade degen är värdeadderande arbete. Därför vill vi i processen få ut så många pepparkakor som möjligt av varje utkavlad degbit, vi vill optimera produktionsförmågan. Vi vill alltså maximera den värdeskapande ytan som innefattar pepparkaksformarna och minimera slöseriet, ytan mellan pepparkaksformarna. På så sätt minimerar vi det icke värdeadderande men nödvändigt arbetet kavla. Slöseri då: ja, det utgörs bland annat av när vi går mellan bakbordet och ugnen. Kan vi minimera de stegen minimerar vi slöseriet. Men lite motion har ju aldrig skadat i relation till ett annat slöseri: äta av degen …!

Vi vill också optimera produkten (utkomsten). En stor skillnad mellan lean tillverkning och lean produktutveckling är att vi på ett helt annat sätt i processen omfamnar variabilitet när vi produktutvecklar. I det avvikande händer utveckling och innovation. Är vi en pepparkaksfabrik vill vi att alla pepparkakor ska se exakt lika ut, vi jagar ut variabiliteten i processen. Men när i bakar pepparkakor hemma adderar vi kreativitet och således även önskad variabilitet vilken leder till affärsutveckling. Vidare när vi bakar hemma och gör degen själva adderar vi ingridienser till receptet. Det är enda sättet att affärsutveckla. Om vi utvecklar samma recept två gånger har vi inte adderat någon ny information och således inget nytt ekonomiskt värde.

Citizen Kane, filmen som släpptes 1941, anses fortfarande vara en av världens bästa filmer. Och Toyota Prius revolutionerade bilindustrin med att vara först ut som serietillverkad hybrid 1997.

Finns det likheter? Ja, både i att de har bidragit till paradigmförflyttningar i sina respektive genrer men också i hur det skedde. Likheten ligger mycket i hur Orson Wells och Takeshi Uchiyamada gjorde. De var båda nybörjare i sina roller och de såg båda till att omge sig med tvärfunktionella team. Var det så att deras avsaknad av erfarenheter i det rådande systemen gjord det möjligt för dem att förändra systemen till nya paradigm?

Citizen Kane – Orson Wells

Med Citizen Kane förändrade Orson Wells vid 24 års ålder både filmtekniken och berättartekniken. Filmbolaget RKO tog en chansning av gav Wells, som aldrig hade gjort en film, fria händer. Oerfaren utforskade han en mängd möjligheter. Han såg massor av  film, ofta i sällskap med någon tekniker som fick förklara hur saker gjorts.

Welles hittade en vän och mentor i fotografen Gregg Toland. När de träffades sa Welles att han inte visste något om hur man gör film. Tolands svar på det var: mycket bra. Toland var en föregångare inom filmfoto, hans käpphäst var att det som kallades ”regler” för fotografi ofta endast var konventioner. Ju vildare, ju mer ogenomförbar en bildidé var, desto mer bestämd var Toland att den skulle förverkligas, skriver Mårten Blomkvist i Dagens Nyheter.

Mycket av genombrottstekniken i filmen kom till för att Wells var nybörjare. Gregg Toland gav Wells förtroendet och fria händer. Vid den tiden var det mycket ovanligt att en regissör la sig i hur bild och ljus skulle komponeras. Men Wells bröt mot konventonerna. Han gjorde mycket av arbetet själv och han samarbetade med Toland som kunde hantveret. ”What a team!”, som Jeff Bridges sammanfattar det i den här videon: https://www.youtube.com/watch?v=MPz76PTQ5w4

Toyota Prius – Takeshi Uchiyamada

Som chefskonstruktör för Toyota Prius utsåg lednigen hos Toyota oväntat Takeshi Uchiyamada. Han hade ingen erfarenhet som chefskonstruktör och hade inte heller aspirerat på rollen. Av flera skäl var dock Uchiyamada kvalificerad för rollen. För det första var projektet det första på flera årtionden som innehöll ren genombrottsteknik vilket passade Uchiyamada som var teknikingenjör. För det andra berörde projektet fler än en organisatorisk enhet och Uchiyamada hade nyss varit med och infört den nya organisationsstrukturen. För det tredje var ett centralt syfte med projektet att ta fram ett nytt sätt att ta fram nya bilar. En chefskonstruktör som var van vid det gamla systemet ansågs vara en för stor risk då den skulle ha svårt att frigöra sig från det systemet.

Mest förvånad blev Uchiyamada själv av att få rollen som chefskonstruktör. Vad gjorde han då när det var uppenbart att han likt de äldre chefskonstruktörerna inte kunde, eller trodde sig kunna, ”allt”. Han såg till att omge sig med en grupp av experter inom olika områden och förlitade sig på dem.

Ur organisatorisk synvinkel var Uchiyamadas etablering av obeya-systemet ett av de viktigaste resultaten av Priusprojektet. Obeya är numera standard i Toyota. Obeya betyder ”stort rum”, ungefär som en sambandscentral. Tidigare hade chefskonstruktören rest runt och samlat de människor hen behövde. Nu samlades alla på ett ställe där alla kunde se samma sak.

Toyotas produktutvecklingsprocess utvecklades på två huvudsakliga sätt i och med Prius:

1. Teamet (vars medlemmar har flera kompetenser) och chefskonstruktören arbetar så gott som dagligen tillsammans i samma rum (obeya). Obeya tjänar två ändamål: informationsutbyte och omedelbara beslut.

2. Simultan konstruktion. Produktionsteknikerna är med mycket tidigt i konstruktionsprocessen och arbetar tillsammans med konstruktörerna på konceptutvecklingsstadiet då de bidrar med tillverkningsidéer, vilket är mycket ovanligt inom bilindustrin.

Uchiyamada: ”Chefskonstruktörens roll har inte förändrats särskilt mycket. Hans personlighet och förmåga att få människor att samarbeta är lika viktigt nu som då. Hans personlighet, uthållighet och kompetens är avgörande för bilens framgång”.

Sammanfattning

Två av historiens största paradigmförflyttningar i sina respektive genrer har flera tongivande likheter:

• Ledare som inte har gjord det förr, som inte har varit ledare i det gamla systemet.

• Ledare som delar passionen och ambitionen att göra, upptäcka och utveckla tillsammans.

Är det en slump eller är det ett tongivande mönster?

Referenser

https://www.dn.se/kultur/sa-blev-citizen-kane-filmhistoriens-storsta-sensation/

https://www.bokus.com/bok/9789147089024/the-toyota-way-lean-for-varldsklass/

Nedan en modell för att utvärdera förutsättningarna och framgångsrika mönster för en paradigmförflyttning. Min uppfattningen är att alla delar nedan behöver omfamnas för att få till en lyckad paradigmförflyttning.

Förutsättningar	Tongivande mönster
Det finns en krismedvetenhet	– En majoritet förstår innebörden i om vi inte agerar
Det finns en vision om måltillståndet som berättar vad organisationen vill bli	– Den upplevs som begriplig
Kommunikativt förändringsledarskap	– Ledning och chefer kommunicerar både vad de vill åstadkomma (visionen) och hur (förändringsprocessen) organisationen ska göra för att åstadkomma visionen. – Förändringen drivs fokuserat tvärfunktionellt – Förändringsledningen kan förklara visionen och agera med hjälp av förändringsprocessen
Hela systemet omfattas	– Verksamhetssystemet – kunder och erbjudanden och förmågan att producera erbjudandena – Det politiska systemet – hur den formella makten är fördelad – Det kulturella systemet – ledarstilen i organisationen och organisationen och medarbetarnas värderingar
Experimentell förändringsprocess	– Förändringsprocessen sker inkluderande i utforskande små experiment – Konkreta framgångsrika exempel och lärdomar kommuniceras återkommande
Organisatoriskt lärande	– Både enkelt- och dubbelt lärande – Arenor för lärande och dialog finns

Texten nedan skrevs 2015 som en inlämningsuppgift på kursen “Kognition i praktiken (7,5 hp)” på Högskolan i Skövde.

Dagens civilisation springer ur den av evolutionen frammejslade tummen. Människans tumme är, tillsammans med ett par människoapor, unik i avseende att vi kan greppa saker och därmed använda verktyg och redskap för att till exempel lägga ner ett bytesdjur, odla jorden och bygga saker.

Men för att bygga civilisationer räcker det inte med att kunna greppa verktyget, vi ser inga blomstrande civilisationer utvecklade av andra tumbärande djur. För att kunna lära sig att göra stenyxor måste man också kunna härma någon annan som gör en yxa, skriver Gärdenfors (2005). Först greppa (med hjälp av tummen), sen härma, sen göra. Och för att härma rörelsen och repetitivt utföra rörelser krävs förmågan att kunna planera och komma ihåg ett antal moment, resonerar Gärdenfors (2005). Och för att göra det krävs ett avancerat visuellt tänkande. Det mänskliga tänkandet.

Tanken bygger alltså via tummen civilisationen. Men tanken är inte allena möjliggörare i det konkreta byggandet. Tittar vi runt i naturen ser vi exempel överallt på djur som bygger. Emergenta fenomen förklarar termiternas av valv uppbyggda ”katedraler” Gärdenfors (2005). Kollektivets insats är större en den enskilde och emergenta fenomen skapar komplexa former och mönster utifrån samspel mellan enkla strukturer eller beteende. Frågar vi den enskilda termiten vad kollektivet har byggt (och termiten hade kunnat tala) hade termiten svarat jag vet inte, jag har bara lagt min kula där lukten ledde mig (instinkt). Inte som vi ser det när vi betraktar det utifrån: du har tillsammans med kollektivet byggt en katedral (genomtänk handling).

När jag tittar upp på hösthimlen och ser ett streck flyttfåglar flyga förbi söderut är det inte bara mina ögon som tillsammans med hjärnan skapar bilden av strecket.  ”Kognitiva processer besår inte av ett antal isolerade motorer, de bildar snarare en organisk helhet och samverkar med varandra på ett komplicerat sätt.” skriver Arai (2001, s. 10). Tanken och språket ger den fysiska bilden av strecket en större upplevelsen än bara bilden i sig. Interaktionen mellan hjärnan, kroppen och omgivningen kopplar ihop strecket med känslan av höst som förstärks av lukten av blöta höstlöv, förnimmelsen av vinden mot kroppen och minnen från sommaren som strecket symboliserar slutet på. Med tankens kraft kan jag uppleva strecket, jag kan också förklara vad jag ser för mig själv och för andra.  Gärdenfors (1999) resonerar kring detta som den förkroppsligade hjärnan ”The Embodies brain” (Gärdenfors 1999, 11). Ögat är inte bara input för hjärnan. Kognition är inte bara det som sker i hjärnan och att se hjärnan som en dator med basala input-output funktioner räcker inte för att förklara hur jag både kan se strecket, minnas händelser kopplat till strecket och att jag kan berätta att jag har sett det. Hjärnan fungerar inte som en solitär, den är beroende av kroppen som den bor i, Gärdenfors (1999). Och kroppen och hjärnan är i ständig interaktion med omgivningen. ”Kognitiv psykologi betraktar människan som en dynamisk organism i kontinuerlig interaktion med sin omgivning” (Arai, sid 22.)

Men den kognitiva psykologi innehåller inte förklaringen till hur strecket med fåglar vet var de ska och hur de hittar dit. Som Thomas Tranströmer diktar i Schubertiana (som även Gärdefors (2005) citerar ur) ”I april återvänder svalan till sitt fjolårsbo under takrännan på just den ladan i just den socknen.” Hur är det möjligt?

Människan är ensamt djur att kunna bygga civilisationer. Djurens oförmåga att planera hindrar dem från att bygga långsiktigt. De kan bara agera i nuet, instinktivt. Men de har andra förmågor utöver de som finns representerade hos människan som ger dem unika egenskaper, som till exempel att navigera med hjälp av magnetiska fält (flyttfåglar), sända och uppfatta ultraljud och kamouflera sig efter sin omgivning. Det kan vara klokt att påminna sig om att avsaktanden av kognitiva förmågor hos djur inte innebär avsaknad av andra förmågor. Ofta sådana förmågor som vi människor bara skulle kunna (och kan tack vare kognitiva processer) drömma om.

Litteratur

Arai, D. (2001). Introduktion till kognitiv Psykologi. Lund: Studentlitteratur. (2 upplagan)

Gärdenfors, P. (2005). Tankens vindlar. Nora: Nya Doxa.

Gärdenfors, P. (1999): Cognitive science – From computers to anthills as models for human thought. Tillgänglig på internet: http://www.ida.liu.se/~729G01/mtrl/computers_to_anthill.pdf

Med 17 dagar kvar till valet i USA kan det vara intressant att minnas Bill Clintons valkampanj som ledde fram till segern i valet 1992.

Clintons strateg James Carville myntade uttrycket “The economy, stupid” för att hålla fokus på just ekonomin inte minst eftersom USAs ekonomi var i gungning på grund av stor arbetslöshet och pågående krig i Kuwait initierat av sittande president George H. W. Bush.

För att hålla kampanjen fokuserad formulerade Carville tre numera klassiska nyckelfraser:

1. Change vs. more of the same.
2. The economy, stupid
3. Don’t forget health care

Carville hängde upp dem på en stor skylt i kampanjhögkvarteret i Little Rock.

Är detta bara intressant ur ett historiskt perspektiv? Nej, formuleringarna passar väldigt bra in i transformationen från projekt med kostnadsbudget till lean-agil utveckling med finansierade team och ekonomiska beslut kopplat till det dynamiska innehållet i backloggs.

Tittar vi lite närmare på formuleringarna och bygger in en viss frihet i översättningarna går de att applicera på vilken modern transformation som helst.

Förändring, före mer av samma (Change vs. more of the same.)

• Det rådande sättet att tänka och göra orsakar de problem och kostnader vi upplever idag
• Ett annat resultat kräver ett annat sätt att tänka och göra
• Allt för länge har vi tagit statiska beslut i en dynamisk värld

Ta ekonomiska beslut (The economy, stupid)

• Ta ekonomisk beslut hela tiden baserat på ekonomiska trade-offs
• Den ekonomisk prioritering av innehållet i våra backloggs behöver baseras på potentiellt värde, hur bråttom det är och storleken på jobbet
• Leverera tidigt och ofta, för att
  • Kapitalisera tidigt
  • Lära tidigt (genom feedback)
  • Minska risken
  • Ha roligare på jobbet (det är kul att leverera tidigt och ofta!)

Glöm inte hållbarhet (Don’t forget health care)

• Maximalt värde med kortast möjliga hållbara ledtider. Jobba smartare inte snabbare.
• Hållbarhet i alla aspekter
• Förstå ordet effektivitet på djupet. Vi ska absolut bli effektivare men framförallt i våra processer och i våra flöden. De allra flesta processer i IT- och affärsutveckling har extrema väntetider vilket sinkar riktig effektivitet och inte minst sinkar effekthemtagningen.

Fel kommunicerat kan effektivitet låta som att medarbetarna ska bli effektivare genom att jobba snabbare och mer vilket inte är så hållbart … Styr om det synsättet genom att fokusera på ekonomin i varje givet ögonblick istället (The economy!). Då kommer vi få effektivare flöden och hållbara processer med glada medarbetare som ett brev på posten.

Vikten av ett budskap

Don Reinertsen formulerar i sin ”The attention principle” vikten av att nöta centrala budskap för att få organisationen att avkoda vad som är viktigt:

“If we want to communicate the importance of an issue, we need to allocate time to it. If an issue is the first item discussed at every staff meeting, the organisation decodes it as being important.” (Don Reinertsen – The Principles of Product Development Flow).

I ”The attention principle” resonerar också Reinertsen kring tid och pengar där han menar att det sällan är pengarna som är den begränsande resursen utan tiden. Därför blir det viktigt vad vi väljer att säga och hur vi säger det. Vad vi väljer att prata om på våra möten indikerar också vad vi tycker är viktigt. En dialog kring värde före en diskussion kring hur är ofta en indikation på att vi fokuserar på rätt saker.

Sammanfattning

Både en valkampanj och ett förändringsarbete behöver ett tydligt budskap som kan förstås av alla och omfamnas av majoriteten. Med budskapet på plats behöver det repeteras vid varje givet tillfälle.

Clintons kampanj 1992 visar sig passa bra in på vad vi behöver fousera på idag i förändringen från ett arbets- och tankesätt optimerat för utveckling i temporära projektorganisationer till ett arbets – och tankesätt optimerat för värde med korta hållbara ledtider. Kan det vara en slump …?

En människans kunskap byggs upp av en mängd erfarenheter. Det är ofta en osynlig materia som vi inte kan se. Det synliga utgör bara en bråkdel av vad som finns. När vi för snabbt dömer det synliga går vi miste om massor av individuell lärande som göms i det osynliga. Och när vi organiserar oss utan att bygga in lärande i våra processer går vi miste om massor av organisatoriskt lärande.

Likt ett träd där rötterna inte syns men utgör en stor del av trädet är alla erfarenheter en betydande men osynlig del av vår kunskap. Att frigöra den innebär en stor potential.

Kunskap bildas inte av en individ utan mellan individer när vi interagerar. Därför är silos och temporära projekt en synnerligen dålig jordmån för en lärande organisation.

Rötter behöver tid på sig att leta dig fram i myllan och utforska inom och mellan varandra

Två grundläggande förutsättningar för att individer i en organisation ska lära sig är att de får feedback och att organisationen tillåter individerna att utforska och pröva nya metoder och angreppssätt och att misstag ses som just misslyckas. Ambitionen var att lyckas men resultatet blev ett misslyckande som ledde fram till lärande.  

Det individuellt lärande övergår till ett organisatoriskt lärande först när lärandet kommuniceras till andra personer inom organisationen och att organisationen börjar tillämpa de vunna erfarenheterna och insikterna. Organisatoriskt lärande blir därför inte minst en fråga om kommunikation. Lärande måste göras tillgängligt för andra i organisationen.

I den lärande organisationen är lärandet en del av utforskningen i processen där medarbetarna jobbar aktivt med problemlösning och snabbt identifierar problem och möjligheter. Ständigt lärande utgår från tre perspektiv: produkten, hur vi kan bli bättre tillsammans och systemet som en helhet.

Lärande sker både genom egna och direkta erfarenheter och genom att ta del av andras erfarenheter.  I den klassiska artikeln ”The New New Product Development Game” från 1986, en artikel som sägs vara en viktig inspiration till Scrum nämns både “Multilearning” (learning at multiple levels (individual, group, company) and across multiple functions) och ”Organizational transfer of learning” (Mechanisms for learning from one group to transfer to the rest of the organisation) som två av sex vägvinnande faktorer.

Både individuellt och organisatioriskt lärande behöver båda ett tydligt syfte & mål och en process. I tex Scrum är de förutsättningarna för lärande inbyggda i processen.

“Vi accepterar idag det faktum att lärande är den livslånga processen att hålla sig ajour med förändring. Och den viktigaste uppgiften är att lära människor att lära sig.” – Peter Drucker

Transformation innebär många saker, inte minst att lära nytt. Det går inte att möta morgondagens utmaningar med gårdagens lösningar.

Det finns ett avgörande moment i hur framgångsrik individen kan bli i att gå från förvirring till kunskap. Det är hur individen, i det ögonblick den möter förvirringen, väljer att bemöta den.

Om vi i transformationen fastnar i detaljer och skyller förvirringen på externa faktorer är det inte fel på individen. Individen har troligen bara hamnat på fel trappsteg i relation till sin egna vilja och mognad.

Ett knep kan vara att förena Stephen R. Covey ”7 goda vanor” med ADKAR (trappan). Och att se att transformationen alltid innehåller två aktörer – individen och transformationsagenten.

Transformationen blir således ett delat ansvar mellan individen (”7 goda vanor”) och transformationsagenten (ADKAR) .

Låt oss ta det från början.

ADKAR är en modell som bryter ner förändringsresan som en individ går igenom i fem olika steg (trappan). De fem olika stegen är Awareness, Desire, Knowledge, Ability and Reinforcement.

Om vi som transformationsagenter möter individen med ett budskap eller en utbildning som är anpassad till ett steg där individen inte är kommer förvirringen kvarstå hos individen. Vi måste således möta en individ som står på Awareness med ett budskap som är anpassat till det steget och en individ som står på Knowledge med ett budskap som är anpassat till det steget, osv.

Individen å andra sidan har ett ansvar att leda sig själv. Vi är alla ledare för mist en person: oss själva. För att inte möta förvirringen med ovilja utan lust att lära och nyfikenhet kan individen ta hjälp av Stephen R. Covey ”7 goda vanor”. De 7 goda vanorna ger energi och fokus och uppmanar individen att vara proaktiv (vana 1) och ”Att börja med målet i sikte” (vana 2). Vana 2 bli i förvirringen ett mycket bra hjälpmedel för individen att lyfta blicken och påminna sig om var den vill vara och förstå att förvirringen bara kan leda till kunskap om vi som individer väljer att lära nytt. Målet måste vara definierat.

Vana 5 kan sedan hjälpa både individen och transformationsagenten att ”Försök först att förstå, sedan att bli förstådd”.  Transformationsagenten behöver först förstå var individen är i trappan för att sedan göra sig förstådd och möta individen med rätt budskap. Individen måste först förstå att den behöver passera Awareness, Desire innan förvirringen kan bli kunskap och den själv kan göra sig förstådd.

Kunskap är lika med förvirring plus tid. I förvirringen bor möjligheterna och upptäckterna. Där bor experimenten och lärdomarna. Det är inte bråttom att förstå, men det är bråttom att förstå att vi behöver förstå. Stephen R. Covey ”7 goda vanor” tillsammans med ADKAR (trappan) kan hjälp oss att göra tiden mellan förvirring och kunskap så kort och lustfylld som möjlig.

I alla förändringar dyker elefanten upp då och då. Den där vi hör att vi måste stycka i bitar. Det sägs att den inte går att svälja hel. Hur vi väljer att hantera elefanten kommer att spela stor roll i hur framgångsrika vi blir i vår förändring – tänker vi.

Men det allra bästa kanske är om vi helt enkelt ignorerar elefanten. Ignorera den?! Men då kommer vi ju att missa massa saker på vägen. Eller …

”Vi kan veta något bara om det är både sant och möjligt att ha kunskap om”, skriver Daniel Khaneman i ”Tänka snabbt och långsamt”. Hur snabbt vi kan gå från okunskap till kunskap, från att inte veta till att veta blir därför avgörande.

Att så fort som möjligt ta oss fram till vad som är sant borde således vara allas fokus. Då hjälper det oss inte att stirra oss blinda på elefanten. Elefanten gör oss handlingsförlamade. Den skuggar med sin storlek horisonten där möjligheterna rör sig. Genom att fokusera på elefanten kommer vi inte närmare sanningen.

Elefanten skapar ett anti-mönster hos oss som gör att vi börjar skapa listor utan att samtidigt ha förmågan och modet att experimentera (göra).  Mike Rother (Toyota Kata) beskriver det som i att vi listar ”saker vi kan göra” istället för att ha en fokuserad dialog kring saker vi ”behöver göra”. Att skapa en dialog och operativ tvärfunktionell kraft kring ”vad vi behöver göra” är en av framgångsfaktorerna hos Toyota.

Istället för elefanten kanske hajen är en bättre inspirationskälla. Den överlever bara genom att vara i ständig rörelse. Står den still dör den.

Strategi som handlingsmönster tar oss framåt

I den akademiska världen hjälper oss Mintzberg (Strategy Safari) att se strategi med tre olika perspektiv:

• Strategi som position
• Strategi som plan
• Strategi som handlingsmönster

Av någon outgrundlig anledning verkar det som vi sällan ser strategi som något annan än som plan. Och när vi bara ser strategi som plan är det enkelt att bli handlingsförlamade kring planen och elefanten och glömma bort rörelsen och utforskningen, det vill säga forskarens förhållningssätt.

J. W Lorsch (Managing culture) beskriver Strategi som handlingsmönster som ”…  vad organisationen faktiskt gör. Vad organisationen beslutar och göra är betingat av erfarenheter av och uppfattningar om vad som tidigare visat sig framgångsrikt …//. Strategier formuleras inte alltid explicit och på förhand utan kan även vara implicita och synliggöras först i efterhand.”

Mintzberg (Strategy Safari) definierar på likartat sätt Strategi som handlingsmönster som ”mönster i en ström av beslut och handlingar.”   

Lars H Bruzelius och Per-Hugo Skärvad (Integrerad organisationslära) skriver att: ”Perspektivet strategi som handlingsmönster fokuserar på kultur i bred bemärkelse … // … blir det viktigt att fokusera på just organisationens kultur och förmåga till inlärning.”  Förmåga till inlärning – vi börjar komma något på spåren.

I en kultur som ser och fokuserar på elefanten blir det svårt att komma vidare från planen till experimenten där lärandet sker.

Vi behöver alltså skapa förutsättningar för att göra.

Mod

Att skapa nya handlingsmönster kräver både mod och en process. Men låt oss börja med mod. Det är skillnad på att prata om kultur och att “göra” kultur. För att göra kultur krävs mod. Låt oss jämföra Steve Ballmer, fd  Microsoft VD med Shoichiro Toyoda, fd VD på Toyota. Båda hade en modell med tre stycken C. Där slutar likheten.

Ballmers 3C: Concept, Capabilities, Culture. Han pratade om kultur men vi vet att kulturen under Ballmers tid inte alltid var den mest inbjudande eller lärande.

Shoichiro Toyodas 3C:  Creativity, Challenge, Courage. Shoichiro Toyoda skapade en framgångsrik kultur genom att uppmuntra till Creativity, Challenge och Courage.

Efter Ballmer har nu Satya Nadella (CEO) på Microsoft de senaste åren byggt upp en ny lärande kultur där Microsoft har gått från ”know it all” till ”learn it all” där experiment genom mod uppmuntras. Nadella: “… we call it hypothesis testing. Instead of saying I have an idea, what if you said I have a new hypothesis, let’s go test it, see if it’s valid, ask how quickly can we validate it. And if it’s not valid, move on to the next one.“

Driv ut rädslan ur processerna

Är det inte så att vi i de allra flesta fall själva gör oss skyldig till att sätta upp hinder (elefanten) och rädsla i våra processer och hur vi ska förhålla oss till förändring? Är inte elefanten ett tecken på det? Att driva ut rädslan är princip nummer 8 av 14 i Demings ”14 Points for Management”. Deming skriver: “Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company”. För att göra det uppmuntrar Deming till en öppen och ärlig kommunikation “Use open and honest communication to remove fear from the organization.” Och att ledarna är närvarande i processerna och hos teamen:
“Ensure that your leaders are approachable and that they work with teams to act in the company’s best interests.”

För att driva ut rädslan behöver vi vila på en psykologisk trygghet och tillåta rörelse framåt genom just ”Strategi som handlingsmönster”. Tydlighet, samsyn och transparens blir avgörande.

Process

Janne Andersson (Att bygga ett lag) skriver: ”Ledaren är ansvarig för kulturen och resultaten, men framför allt för processen.”

Vi utforskar genom att göra i en förutsägbara process inte genom slumpvisa möten. Och vi behöver hela tiden förhålla oss till systemet som en helhet.

Den vetenskapliga approachen visar vägen genom processen PDCA (Plan, Do, Check, Act). Vi experimenterar med en tydlig riktning definerad och hela tiden genom att förhålla oss till systemet som en helhet. Obs systemet är inte elefanten! Projekt, workshops och möten utan en övergripande process med tvärfunktionell operativ kraft leder oss inte framåt.

Det tvärfunktionella teamet representerar helheten! Därigenom bygger vi in helheten i processen. Det är ingen slump att alla i ett fortbollslag inte är forwards eller målvakter. Vi spelar olika roller med olika perspektiv men i samma lag – för att kunna optimera systemt som en helhet.

Sammanfattning

Allt hänger ihop. Gemensam riktning, mod genom psykologisk trygghet och en förutsägbar process gör att vi kan förhålla oss till ”Strategi som handlingsmönster” och lyfta blicken från elefanten till den föränderliga omvärlden.

För att inte låta elefanten förlama oss behöver vi bli dynamiska i hur vi utforskar. Lars H Bruzelius och Per-Hugo Skärvad (Integrerad organisationslära) skriver att strategiarbete handlar om att “gamla sanningar skall avläras för att ersättas med nya sanningar.” Vi måste lära nytt! För att göra det måste vi skapa förutsättningar för lärande. En bra start är att utgå från dessa tre bärande delar.

• En förutsägbar process för att optimera lärandet och leverans av värde. Till exempel Scrum och PDCA.
• Psykologisk trygghet för att skapa förutsättningar för fungerande relationer och samarbete i teamet. En trygg miljö där alla idéer är välkomna är grundläggande för att ett team ska kunna vara kreativa och värdeskapande.
• Ett tydligt vad och varför kommunicerat som mål och syfte ger oss en gemensam riktning.

Rom byggdes inte på en dag men Rom byggdes.  

Referenser

Henry Mintzberg – Strategy Safari. https://www.bokus.com/bok/9780273719588/strategy-safari-your-complete-guide-through-the-wilds-of-strategic-management-2nd-edition/

Lars H Bruzelius, Per-Hugo Skärvad – Integrerad organisationslära. https://www.bokus.com/bok/9789144118802/integrerad-organisationslara/

Mike Rother – Toyota Kata. https://www.bokus.com/bok/9789147111190/toyota-kata-larande-ledarskap-varje-dag/

Janne Andersson – Att bygga ett lag. https://www.bokus.com/bok/9789171265302/att-bygga-ett-lag/

Jay W. Lorsch – Managing culture : the invisible barrier to strategic change https://pdfs.semanticscholar.org/754e/3dfe15d81b3e2e9a582529b7e99413d21ac1.pdf

Daniel Kahneman – Tänka, snabbt och långsamt. https://www.bokus.com/bok/9789188659316/tanka-snabbt-och-langsamt/

https://www.inc.com/justin-bariso/microsofts-ceo-just-gave-some-brilliant-career-advice-here-it-is-in-one-sentence.html

P.S Tänk gärna på elefanterna …

Stöd dem med ett bidrag: https://www.wwf.se/

När jag får frågan om jag kan nämna några agila ledare brukar jag svara Pia och Janne. Alltså Pia Sundhage (landslagstränare i fotboll för det Brasilianska damlandslaget) och Janne Andersson (landslagstränare i fotboll för det svenska herrlandslaget). Pia Sundhage har jag skrivit om tidigare här. Utmärkande för båda är bland annat tron på laget framför jaget och de egenskaper de båda har som kommunikativa ledare.

Nu kommer Janne Andersson med en ny bok ”Att bygga ett lag”. I dagens DN listar Janne ”Tio punkter som kan göra ditt arbetsliv bättre redan imorgon”. De tio punkterna och Jannes resonemang kring dem lirar väl med de egenskaper vi brukar tillskriva agila ledare.

Bakgrund

För att ett (agilt) team/lag ska kunna prestera så bra som möjligt måste teamet få de rätta förutsättningarna. Jag brukar nämna tre viktiga aspekter

• En förutsägbar process för att optimera lärandet och leverans av värde. Till exempel Scrum.
• Psykologisk trygghet för att skapa förutsättningar för fungerande relationer och samarbete i teamet. En trygg miljö där alla idéer är välkomna är grundläggande för att ett team ska kunna vara kreativa och värdeskapande.
• Ett tydligt vad och varför kommunicerat som mål och syfte för en gemensam riktning.

Ett (agilt) team/lag behöver också fokusera på att utvecklas i flera dimensioner där ständig förbättring är centralt. Teamet utvecklar framför allt:

• Produkten & tjänsten
• Samarbetet i teamet 
• Systemet som en helhet

Eftersom ett agilt team är beständigt över tid till skillnad mot till exempel ett projekt kan teamet även lägga den viktiga tiden på att utveckla hur de arbetar och blir bättre tillsammans. Den tiden är inbyggt i processen.

Aspekterna ovan går igen i den beskrivning och i de resonemang som Janne Anderssons listar i sina tio punkter. Jag går igenom dem nedan tillsammans med en kommentar till var och en.

Janne Anderssons tio punkter med kommentarer

• Ta tag i konflikterna
  • Janne Andersson: ”Alla behöver inte älska varandra i ett fotbollslag eller på en arbetsplats. Men alla måste respektera varandra och vara överens om grundförutsättningarna.”
  • Kommentar: Den agila ledaren pekar ut riktning och riktlinjerna. Ledaren kommunicerar ett tydligt vad och varför och sätter upp ”spelreglerna” inom vilket kreativitet, innovation och utveckling uppmuntras.
• Kräv tydlighet av chefen
  • Janne Andersson: ”Hur är riktningen? Det måste jag som ledare kunna peka ut. Det får inte finnas tveksamheter.”
  • Kommentar: Tydlighet är en del av det kommunikativa ledarskapet. Vad vi siktar på och varför måste ständigt repeteras. “If we want to communicate the importance of an issue, we need to allocate time to it. If an issue is the first item discussed at every staff meeting, the organisation decodes it as being important.” –
    Don Reinertsen
• Undvik inte jobbiga samtal
  • Janne Andersson: ”Om den jag jobbar med inte tycker en sak vill jag veta det så att vi kan rätta till det och komma framåt. Att inte gå och gnälla där borta utan ta upp saker i de forum där det kan få genomslag och ska fram.”
  • Kommentar: Att kunna ta  de svåra samtalen kräver en psykologisk trygghet – en förutsättning för högpresterande individer och team. Det är alltid enklare att leda i medvind men det är i motvind vi behöver den där psykologiska tryggheten och finns den inte där då är det för sent. Agila ledare bygger därför upp den i medvind.
• Red ut rykten och sila bort skitsnacket
  • Janne Andersson: ”Bland det värsta jag vet är att man sitter i en grupp och bestämmer en sak och så nästa dag sitter några och pratar om samma sak igen. Det är skitsnack för mig. Vi måste bestämma och gå vidare. Det ligger på ledaren att ta det beslutet om man inte gemensamt kan komma framåt.”
  • Kommentar: Otydlighet skapar missförstånd och dubbelarbete. Vi kan bara hantera det vi ser. Därför behöver vi visualisera vårt jobb och skapa transparens så att vi skapar en gemensam tydlighet kring vad vi gör och vad vi som ett team fokuserar på. När vi ser samma sak går vi från den vaga diskussionen till den fokuserade dialogen där vi tillsammans fokuserar på vad vi behöver göra istället för att lista saker vi kan göra. Det senare är mycket enklare, det vet den agila ledaren som därför med tålamod och envishet försöker styra fokus till den värdeskapande dialogen, gärna framför en fysisk whiteboard. Dialogen är helig för lärandet.
• Så gör man med den jobbiga personen i gruppen
  • Janne Andersson: ”I första hand handlar det att få över personen. Jag tror att man kan påverka de allra flesta genom att med rätt vägledning och rätt argument få en förståelse att det är bäst för dem själva och för gruppen.”
  • Kommentar: Innan vi är redo att lära oss praktiskt att göra nya saker måste vi först bli medvetna om behovet till förändring och sen vilja förändra oss. Det kan bara komma från individen själv. Men för att bli medvetna behöver vi förstå vad & varför. Det är den agila ledarens uppgift att förklara det. Varje dag, hela tiden.
• Så får man med gruppen på ett förändringsarbete
  • Janne Andersson: ”Jobba med utvärderingar där gruppen får tycka till, det är en jättestor nyckel.”
  • Kommentar: Involvera och ha utvärderingar (retro) löpande. Som beskrivet i bakgrunden ovan utvecklar teamet även hur de arbetar tillsammans när vi utvecklar agilt. Transparens, fokus, samsyn och förutsägbarhet ligger i den agila processen. Det skapar engagemang.
• Låt inte målbilden störa processen
  • Janne Andersson: ”Det är intressant vad vi ska göra idag för att det ska bli bra imorgon. Och vad ska vi göra imorgon för att det ska bli bra sedan”
  • Kommentar: Ständig förbättring i små iterationer där vägen är viktigare än målet. Det räcker inte bara med en vision eller bara ett syfte. Vi behöver båda som draghjälp för att skapa riktning och mening. Eller som Nietzsche sa “Den som har ett varför att leva för, uthärdar varje hur“.
• Våga visa svaghet
  • Janne Andersson: ”Jag är ingen maskin eller robot”
  • Kommentar: Vikten av att leda med exempel och med ”emotionell intelligens” där den agila ledaren identifierar och hanterar sina känslor och andras genom självmedvetenhet, motivation, empati och sociala färdigheter.
• Ändra inte för mycket för fort
  • Janne Andersson: ”Det är alldeles för vanligt att man drar i för många snören för hårt och för tidigt.”
  • Kommentar: Förändring sker i små steg, hela tiden. Den agila ledaren förstår att processen behöver vara iterativ där ständig förbättring är en del av processen.
• Hitta en ambassadör i gruppen
  • ”Som ledare ska du ha kontakt med alla men man kanske inte kan nå alla lika mycket, då får du identifiera de som kan vara ambassadörer och dra tåget i rätt riktning.”
  • Den agila ledaren inser vikten av att identifiera och skapa utrymme för ambassadörer. Det är nödvändigtvis inte chefen som bli ambassadör. Alla är vi ledare för minst en person, oss själva. Vem som helst kan vara ambassadören, vem som helst som är en ledare.     

Gemensam värdegrund och ett tydligt varför

Det räcker inte med ett gemensamt mål föra att bygga ett fungerade team. Vi måste också ha ett gemensamt varför och en gemensam värdegrund att stå på. Om målet är att vinna VM-guld kan syftet (varför) vara att få fler ungdomar att spela fotboll. På så sätt finns de en större mening att samlas kring som omfamnar ett större perspektiv än målet. Når vi inte når målet har vi ändå syfte att falla tillbaka på och om vi når målet finns det en meningen med att fortsätta eftersom syftet inte som målet har en lika definierad destination. Den gemensamma värdegrunden definierar teamet som ett team och inte ett antal individer som råkar har samlats tillsammans. Ett uttryck för en gemensam värdegrund är förstås hur Janne Anderson och landslaget stod upp bakom Jimmy Durmaz och mot rasism i VM i fotboll 2018.

Dynamiskt mindset  

En detalj från Janne Anderssons lag som jag har snappat upp sedan tidigare är att spelarna efter en duell direkt fokuserar på nästa moment snarare än att älta den föregående. I lean säger vi ”ignore sunk cost” eller ”ignore money already spent” det vill säga fokusera framåt och ta ekonomiska beslut ofta baserat på ”leading indicators” istället för att basera utveckling på historiska pengar. Jämför gärna med Björn Borg. Ytterst sällan ältade han en förlorat boll. Då andra spelare repeterade rörelsen av det förlorade slaget inför nästa boll fokuserade Borg alltid på nästa boll. Både Borg och landslagets beteendet visar på ett dynamiskt mindset där ständig förbättring och nästa situation är där fokus ligger. Även den agila ledaren vet det och uppmuntrar det dynamiska tankesättet.

Statisk tankesätt = vara bra	Dynamiskt mindset = bli bättre
Bevisa	Förbättra
Visa upp färdigheter	Utveckla färdigheter
Prestera bättre än andra	Prestera bättre än vad du gjorde förra gången

Sammanfattning

Där vi ser framgångsrikt ledarskap är det ofta ett par karaktäristiska delar som blir tydliga. Det finns ett tydligt kommunikativt ledarskap med en tydlig vision som inspirerar och en riktning som ger gemensamt fokus, man leder med exempel och autenticitet och ger utrymme för ständig förbättring med ett dynamiskt tankesätt.

När det gäller agilt ledarksap fortsätter Janne och Pia att visa vägen.