Bortom Kotter – att leda förändring iterativt och utforskande

Sammanfattning

John Kotters klassiker “Leading Change” räcker inte som handbok vid förändring. Den behöver kompleteras med en mer utforskande iterativ approach som tydligt omfamnar helheten. Jag presenterar ett sådant komplement i en längre text jag har skrivit. Nedan en sammanfattning. Hör av dig om du vill läsa den längre texten.

Modell för en utforskande förändringsprocess

En strategisk förändringsprocess kan ha två huvudsakliga upplägg: den planerade förändringen och den experimentella förändringen. Många använder idag Kotters modell med de åtta punkterna och tre faserna som guide i förändringsarbetet. Den lutar mer mot den planerade förändringen. Jag menar att det inte räcker. Jag upplever inte att Kotter säger något om hur man ska förhålla sig till systemet (delar eller helhet). Och jag upplever Kotters åtta punkter som en linjär process. Det behöver i sig inte var något problem, men en linjär process optimerar inte i en dynamisk kontext.

Det som jag tror är en framgångsfaktor är att addera det iterativa och experimentella till förändringsprocessen. Det är inte tydligt hos Kotter och om man då läser Kotter ”by the book” tror jag att man missar vikten av det vetenskapliga tankesättet med iterativa experiment i processen. Det tankesättet är en del av det agila arbetssättet varför medel och mål i en förflyttning till agilt arbetssätt många gånger sammanstrålar.

När jag i den längre texten, som det här blogginlägget är en sammanfattning av, sammanfattar teorin och ett antal fallstudier framträder ett par minsta gemensamma nämnare. Ett par tydliga förutsättningar och tongivande mönster. Min hypotes är att om man omfamnar dessa har man goda förutsättningar att lyckas med sin paradigmförflyttning. Både teorin och historien visar att så verkar vara fallet.

Nedan är min hypotes om en modell som omfamnar både John Kotter och Noel Tichy och adderar det experimentella till processen. Kolumnen kategorier tydliggör vad respektive förutsättning innebär för de som leder förändringen och kolumnen action är förslag på vad som operativt kan och troligen behöver hända.

Modell för utvärdering för förutsättningarna inklusive kategorier och action (Fjärstedt, 2020)

Förändring

Förändring är utmanande. De flesta tycker det är spännande med förändring, men många ogillar att förändras.

Det är en stor skillnad att leda en organisation i det dagliga och att leda en organisation i en förändring, i en paradigmförflyttning.

Det strategiska förändringsarbetet kan i huvudsak bedrivas antingen i en planerad och styrd process (Kotter) eller i en mer experimentell lärande process där man på förhand inte vet det framtida tillståndet i detalj utan testar sig fram mot en vision i en föränderlig kontext. Även visionen kan då utvecklas och förändras allt eftersom förändringsprocessen framskrider.

Paradigmförfining (inkrementell) eller paradigmförflyttning (strukturell). När vi gör en skillnad på dem blir det tydligt att det är två olika sorters förändringar som ställer olika krav på organisationen, medarbetarna och ledarskapet.

Katalysatorn till förändringen kan vara en känsla av kris eller en faktisk kris, men anledningen måste vara något annat – ett långsiktigt syfte kopplat till kunderna, användarna och affärsidén. Handlingsutrymmet vid en förändring krymper över tid. Således blir det viktigt att åstadkomma krisinsikt och förändringsbenägenhet innan handlingsutrymmet har försvunnit. Det är en viktig uppgift för en förändringsledare.

Vi kan konstatera att oavsett typ av förändring kommer ett visst motstånd att framstå. Ett motstånd som är mänskligt och som vi behöver ta hänsyn till men framförallt kan det ses som en viktig källa till information och lärande in i det pågående förändringsarbetet.

En paradigmförflyttning påverkar hela systemet, hela organisationen. Noel Tichy (Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics, 1983) delar upp systemet i tre interrelaterade delsystem, verksamhetssystemet, det politiska systemet och det kulturella systemet.

Lärande organisationer som har utvecklat en organisationskultur som stimulerar för lärande har större möjligheter att i tid genomföra nödvändiga förändringar. Om förändringsförmågan är låg och det saknas förmågor för en lärande organisation krävs ännu mer av aktivt förändringsarbete.

När vi befinner oss i en paradigmförbättring sker det organisatoriska lärandet som enkelt lärande (single-loop learning). Lärandet sker innanför vår kunskapszon. När vi befinner oss i en paradigmförflyttning sker lärandet även som dubbelt lärande (double-loop learning) – lärandet sker även utanför vår kunskapszon.

Många modeller för förflyttning bygger på Kurt Lewins teori om social förändring med faserna upptining, förändring och återfrysning. Sammanför vi Lewins teori och Kotters åtta punkter uppdelade i tre faser blir det tydligt att Kotter utgör en linjär process som tar användaren igenom Lewins tre faser.

KotterFörberedelsefasenGenomförandefasenFullföljandefasen
LewinUpptiningFörändringÅterfrysning

Paradigmförflyttning

En paradigmförflyttning är något extraordinärt. Det sker sällan och när det sker är framgången direkt avgörande för organisationens överlevnad. Facit, Nokia, Kodak, diverse klädföretag – det finns många exempel på företag som varit framgångsrika i det befintliga paradigmet men som inte har klarat av förflyttningen till ett nytt paradigm.

I paradigmförflyttningen finns egenskaper hos förändringsledarna som man sällan noterar förens i efterhand. Det är mod. Det är förmågan att kommunicera. Det är kreativitet. Och det är förmågan att utforska och att göra.

Den vetenskapliga approachen visar vägen genom små experiment – genom ett dynamiskt tankesätt och hypotesdriven utforskning. Experimenten sker med en tydlig riktning definierad och hela tiden genom att förhålla sig till systemet som en helhet – en helhet som utgörs av både verksamheten, politiken och kulturen.

Framgångsrika ledare i förändring har också en tydlig idé om det nya ledarskapet. Paradigmförflyttningen skiljer sig åt från paradigmförfiningen i att det kräver ett annat ledarskap i det nya paradigmet men också på vägen dit.

Tempo blir både ett medel och ett mål. Lyckade förändringarna bygger på en snabbhet och det leder också till ett nytt paradigm där snabbare beslut kan tas i en mer decentraliserad kontext. Decentraliseringen bygger på att team nära problemet experimentellt kan ta sig fram. Därför blir de lyckade paradigmförflyttningarna förenade både i metoden för förändringen men också vad de vill förändras till. Tempo i små decentraliserade team som utforskar sig fram blir både medel och mål.

Är det så att lyckade paradigmförflyttningar framförallt handlar som att skapa förutsättningar för att kommunicera, experimentera och göra?

”Vi gjorde, och så här gjorde vi det.”

Referenser

Fjärstedt, Klas (2020). Paradigmförflyttning i teori och praktik – En modell för att utvärdera förutsättningarna

Kotter, John (1996). Leading Change

Tichy, Noel (1983). Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics

Fördjupning

Här av dig till klas.fjarstedt[a]gmail.com om du vill läsa fördjupningen (Paradigmförflyttning i teori och praktik – En modell för att utvärdera förutsättningarna)

Lämna ett svar