Hypotesdriven utveckling – ett avgörande medel i transformationen

  • En del i den digitala transformationen är att vi går från jag tycker till vi vet, där vi vet uppstår i den hypotesdrivna utvecklingen när vi validerar med objektiv data
  • Utan möjlighet att validera med objektiv data kan vi inte utveckla hypotesdrivet, dvs då faller transformationen
  • Målet är att tjäna pengar, transformation till en lean-agil kontext är ett medel. Utan transformation är chansen liten att nå framgång och tjäna pengar i en accelererande digital kontext.

Metod och process får aldrig bli målet. Det kan var lätt att gå i den fällen, inte minst vid en transformation där metod och process är avgörande katalysatorer för förändring. Men varken transformation som sådan, metod eller process är målet. Målet för ett företag är kort och gott att tjäna pengar

Väljer vi SAFe för att transformera vår verksamhet och utveckling från den destruktiva resurs- och lokaloptimerande verksamheten till att skapa värde över tid med kortast möjliga hållbara ledtider och hela systemet i fokus finns det vissa medel som är mer avgörande än andra. Jag vill lyfta fram tre.

Lean-agilt ledarskap, hypotesdriven utveckling och DevOps. Utan dessa tre ingen SAFe, ingen transformation och därmed ingen potential att nå lönsamhet över tid.

Denna bloggpost fokuserar på hypotesdriven utveckling. Som de två andra är det allas angelägenhet, därmed inte sagt att det är allas syssla. Men kom ihåg, vi är alla utvecklare.

Hypotesdriven utveckling: “Tillsammans definiera hypoteser som vi genom experiment validerar eller falsifierar med objektiv data.”

Hypotesdriven utveckling förklaras enklast genom att vi likt forskaren formulerar en hypotes och sen gör ett experiment för att validera eller falsifiera hypotesen. Experimentet i vår utveckling formulerar vi som en MVP. Eftersom hur snabbt vi lär oss är avgörande för vår potential att skapa värde bryter vi ner arbetet i små delar och itererar. För att accelerera lärandet utvecklar vi i cyklen bygga-mäta-lära. Genom verktyg som Lean ger oss för att optimera flödet fokuserar vi på att minimerar den totala tiden genom läroloopen. Ett av de största slöseriet i utvecklingsprocessen är som bekant att slösa med människors tid …

Både EPIC och Feature-processen i SAFe bygger på hypotesdriven utveckling med hjälp av Lean startup och Lean UX. Det är absolut grundläggande att förstå det och att det är allas angelägenhet. Låt er inte luras av metodnamnen Lean Startup och Lean UX där det är lätt att tro att ”det bara är för start ups” och “lean UX: det fixar väl UX:arna …”. Fel, fel, fel. Alla måste förstå och praktisera dessa metoder på alla nivåer. Annars är det bara att glömma transformationen.

I den traditionella projektstyrda utvecklingskontexten beställde vi saker och observerade progress vid beslutspunkter. När vi arbetar hypotesdrivet formulerar vi en hypotes och validerar löpande med objektiv data som vi matchar mot uppsatta leading indicators. Vi går från jag tycker – till vi vet med hjälp av objektv data.

Men det räcker alltså inte med att formulera en hypotes. Den absolut avgörande faktorn och förmågan är om vi kan och har IT-förmågan att använda objektiv data för att validera vår hypotes med. För att följa den röda råden i bloggposten: utan data ingen hypotesdriven utveckling. Gällande data och metrics är det första vi måste förstå skillnaden mellan output och outcome och varför de två är viktiga men bör hållas isär.

I SAFe använder vi data (metrics) på två sätt – output och outcome.

Output ger oss en bild av i vilken hastighet vi leverera utan att nödvändigtvis berätta om det är värde vi levererar. Klickar vi på Metrics ingången i the big picture hittar vi framför allt metrics kopplat till tågets output. Den datan är viktig för att kunna vara förutsägbar i vår leveranstakt gentemot affären/kunden. I Lean budget processen på portföljnivå måste vi ha en idé om tågens leveransförmåga och hastighet för att kunna prioritera och distribuera EPICs över tågen. Det är lätt att gå i fällan och bara säkra den här metrics-förmågan, vilket slutar i att vi visst hittar en förutsägbarhet och en hastighet men vi leverera därmed inte per automatik värde. Hastighet är inte lika med värde.

“What gets measured gets managed.” Det vi mäter är det vi styr verksamheten efter. Eftersom output är enklare att mäta än outcome är risken överhängande att vi styr affärsutvecklingen med fel siffror. ”Vi jobbar snabbt men levererar skräp”. Tips: fråga aldrig hur snabbt det går eller om det kan gå snabbare när du går på ett teams demo. Fråga efter värde! Och hur du kan hjälpa teamen att röja hinder för att skapa värde med kortare ledtider.

Outcome är förenklat att mäta värdet som våra EPICS och Features realiserar eller är på väg att realisera. Eftersom vi bara ska utveckla så länge det värde vi skapar är mer prioriterat än något annat potentiellt värde är det viktig att vi mäter kontinuerligt och över tid i våra iterationer. Team som äger effekten testar och analyserar bäst över tid.

I hypotesdriven utveckling använder vi leading indicators för att validera våra hypoteser mot medan vi utvecklar dem. De är framåtriktade mätetal som vi kan påverka till skillnad mot traditionella lagging indicators som är mer av konstaterande art. IT-förmågan att arbeta med leading indicators utvecklar vi i pipelinen och är funktioner som nollmätning, funnel analys, feature toggles, A/B tester, dark releaser osv.

När vi hanterar leadning indicatos måste vi vara på vår vakt att de inte är vanity metrics, dvs mätetal som är enkla att mäta med som inte direkt kan påverka värdet. 

Här är ett exempel på hur variablerna kan förhålla sig till varandra:

  • Affärsmål: väga 75 kg
  • Vanity metric: mäta antal gånger man ställer sig på vågen (ej relevant)
  • Lagging indicator: jag väger just nu 80 kg (konstaterande)
  • Leading indicator 1: mäta kalorier i Pizzan framför oss (actionable)
  • Leading indicator 2: mäta förbränning i träningsaktiviteten (actionable)

Sammanfattning

  • Det finns massor av medel för att nå målet, vissa medel är mer avgörande än andra
  • Hypotesdriven utveckling är det övergripande konceptet och processen att bedriva utveckling på i SAFe
  • Hypotesdriven utveckling är allas angelägenhet
  • Vi kan inte utveckla hypotesdrivet om vi inte har tillgång till objektiv data för att validera med och göra nollmätningar
  • Vi behöver mäta både output och outcome. Det är två olika metrics och vi måste förstå hur de förhåller sig till varandra och till målet/visionen

Referenser

  • https://www.scaledagileframework.com/metrics/
  • https://www.scaledagileframework.com/guidance-applied-innovation-accounting-in-safe/
  • https://www.bokus.com/bok/9781491953600/lean-ux-2e/
  • https://www.bokus.com/bok/9780307887894/the-lean-startup/

Vi behöver rutor för att kunna tänka utanför boxen

Varje morgon passerar jag två gratisparkeringsplatser inom 200 meter från varandra. För båda gäller att behovet av parkering är större än utbudet.

På den ena parkeringsplatsen (nummer 1) nyttjas ytan till ca 85 %. På den andra (nummer 2) nyttjas ytan till 100 %. Skillnaden på parkeringsplatserna är markeringarna i asfalten. På parkeringsplatsen som nyttjar sin yta till 100 % (nummer 2) finns det tydliga markeringar för parkeringsrutorna vilket det inte gör för den andra.

Människan har svårt att naturligt optimera system i ett helhetsperspektiv. Tänk till exempel på klimatförändringarna och orsakerna till dem. 

Ett missförstånd jag springer på då och då är att autonoma agila team “får göra precis som de vill”. Så är det förstås inte och tur är väl det. Decentraliserade team behöver centraliserade riktlinjer, de behöver tydliga markeringar i marken. Annars riskerar vi lokal optimering. Optimera systemet som en helhet: jag får en parkeringsplats och använder ytan för att optimera att fler får parkeringsplats. Lokal optimering: jag får en parkeringsplats men på bekostnad av 1,5 platser.

Team ska naturligtvis utveckla sin produkt och tjänst och samtidig optimerar teamet systemet som en helhet. Oavsett vad de gör behöver de bland annat ta ett gemensamt ansvar för affärsvärde, kundvärde, regulatoriska krav, kvalitet mm.

Markeringarna i marken för ett team är riktning och riktlinjer.

  • Riktning ger vi teamen genom vision, syfte och strategiska teman. “Min bil är viktig men den är en del i en större helhet.”
  • Riktlinjer via bland annat Intentional architecture och design system (UX,UI). “Det blir plats för fler om jag parkerar bilen inom en specificerad ruta. Då får fler plats och kan lägga tid på att skapa värde istället för att leta parkering.”

När vi optimerar lokalt skapar vi sekundära behov i andra delar av systemet som tex leta parkeringsplats. Att lösa sekundära behov är som bekant slöseri. När vi alla optimerar systemet som en helhet får vi mer tid och kraft till innovation och utveckling.

Systemet optimerar inte systemet. Parkeringsplatsen optimerar inte sig själv.  Människor optimerar systemet. Och människor behöver riktning och riktlinjer för att göra det bra.

A system must be managed. It will not manage itself. Left to themselves, components become selfish, competitive, independent profit centers, and thus destroy the system. The secret is cooperation between components toward the aim of the organization.  – W. Edwards Deming

Let’s go surfing the flux

Att spana kring framtida produkter och tjänster kan vara nog så roligt. Men i vår strävan att utveckla och utvecklas behöver vi förhålla oss till att all utveckling uppstår och försvinner i parenteser. Det ser vi lättare om vi tittar bakåt i tiden än framåt. Tittar vi bakåt får vi hjälp med att komma förbi substantiven och istället fokusera på verb och processer i en kontinuerlig föränderlig värld. Då kan vi börja förstå att allt lever bara inom korta parenteser i tiden. Frågan är bara hur mycket tid det är i mellan.

Sett till den digitala utvecklingen kopplat till webben och internet är tidshorisonten bakåt försvinnande kort. Så nära i tiden som 1991 gick startskottet för det vi känner som world wide web i och med att Tim Berners-Lee publicerade den första webbsidan.

Sedan dess har en mängd olika tekniker, produkter och tjänster uppstått och försvunnit. Substantiv som har levt i små korta parantares. Och i sin respektive parantesen varit den absolut hetaste sak man kunde tänka sig. Allt medan de basala behoven är konstanta – äta, sova, bo, kommunicera, socialisera, leka, dansa osv. Bara inom området musik har vi sett flertalet substantiv komma och gå i korta parenteser, som tex MiniDiscen, mp.3-spelaren och CD-spelaren.

När vi är inne i en parantes är det lätt att ta den för universell och evig. Tittar man enkom på statistiken kopplat till substantiven i en uppgång är det lätt att bli fartblind. Lex Nokia, Kodak, Facit, Alta Vista, Adobe Flash, WAP m fl.

Är det så att substantiven gör oss blinda? Är det tjänsten eller kanalen som gör produkten framgångsrik? Vad behöver vi för data för att svara på det?

Allt för länge har vi tagit statiska beslut i en dynamisk värld

Allt för länge har vi tagit statiska beslut i en dynamisk värld. Det finns mycket att lära genom att utforska hur civilisationer långt mer framgångsrika än vår förhåller sig till omvärlden. Blackfoot indianernas syn på världen är att allting är i förändring (everything is in flux). De har inte substantiv i språket utan förklara saker i processer. ”The core of their worldview is that everything is in flux. Creation is in a state of flux, everything moves, changes, transforms. Successful living is to surf the flux as it changes and transforms identifying regular patterns to use as reference, always knowing that things will change.”

Peter Senge förklarar Blackfoot indianernas synsätt på världen i klippet nedan.

Blackfoot indianernas förhållningssätt har gjort att de har existerat i 15 000 år. Bra mycket längre än andra civilisationer. Det finns oerhört mycket att lära av det förhållningssättet när vi utvecklar nya produkter och tjänster. Allting är i ständig utveckling. Förändringen är dynamisk. Vi blir aldrig färdiga.

designa och koda för förändring

Men hur ska vi som individer och organisationer förhålla oss till den ständiga förändringen? Genom att inspireras av att titta bakåt i tiden och förstå att allt är substantiv i paranteser och när vi utvecklar nya produkter och tjänster kommer de bara leva en kort tid. Vi måste designa och koda för förändring – från början. Och eftersom allting är i ständig förändring måste vi lära oss nya saker hela tiden.

Vision, syfte, strategi och mission – en vinnande kombination

Två år efter karriärens slut har 78 procent av NFL-spelarna gått i personlig konkurs eller har svåra ekonomiska bekymmer, skriver AftonbladetKan det vara ett utslag av för lite syfte och för mycket vision?

I västvärlden är det sällan medel som behövs utan mening som saknas. Projekt och utvecklingsintiativ tilldelas medel men lyckas sällan leverera över förväntan eller i vissa fall leverera över huvud taget. Vi har alla förutsättningen men levererar bara ok. Få hamnar på den över halvan av Peter Senges 7 möjliga attityder i förhållande till en vision.  De metoder och det ledarskap som definerar och kommunicear mening lyser med sin frånvaro.

När spelarna i NFL har nått sina mål och tjänat sina pengar kan deras ekonomiska bekymmer vara ett tecken på avsaknad av mening (syfte) i ett större sammanhang? Den första av sju dödliga synder enligt Deming: Lack of constancy of purpose.

Brist på mening när lamporna på scenen har släckts bådar sannerligen sällan gott.

Vison, syfte och strategi var för sig

  • För att nå kortsiktiga segrar kan det räcka med en vision. ”Jag ska springa 5 km på 22 minuter” (vision). Men sen då (syftet)?
  • Med bara ett syfte definierat får vi inte den energi och det fokus som en vision ger oss när vi visualiserar den för vårt inre och kommunicerar den utåt. ”Jag vill må bättre så jag springer” (syfte).” Men vart ska jag då (vision)?
  • Utan en strategi är vi inte effektiva i att nå vår vision och leva vårt syfte. ”Jag ska springa 5 km på 22 minuter för jag vill må bättre. (vision och syfte)” Men hur tränar jag då (strategi)?

Skapa förutsättning för förändring

För att nå förändring på riktigt behöver vi artikulera och kommunicera både vision, syfte, strategi och mission. Vi behöver synnliggöra samband och kontext för individ, team och tåg. Vi behöver ge alla en mening att samlas kring.

Pia Sundhage beskriver inspirerande i hennes bok Spela på bästa fot : att leda med glädje hur hon drev förändring i USA:a landslag . När hon tog över laget inför OS 2008 var det givna målet/visionen OS-guld. Men framgången kom genom att hon kommunicerade behovet av förändring och hon stannade inte vid visionen utan definierade och kommunicerade även ett syfte och en strategi.

  • Målet/visionen (what): Vinna OS-guld
  • Syfte (why): Förändring. Att bli bättre tillsammans. Att utveckla spelet från fysik fotboll till teknisk. ”Vinna respekt på sättet vi spelar på”.
  • Strategi (how): Konditionsträning med boll. Pulsmätning. Jo-jo test. Träningsmatcher.

Decentralisera besluten och optimera systemet som en helhet

När vi utvecklar i en skalad kontext behöver vi vision, syfte, strategi och mission för att decentraliserade beslut i teamen inte ska leda till lokal optimering. Att optimera systemet som en helhet är en viktig princip i Lean-Agil utveckling. Vision, syfte, strategi och mission blir en vägledning som håller team och individ fokuserade utan att göra avkall på egna initiativ och lösningar. Vision och syfte ger förståelse för vad vi gör nu och vad som ligger i vår roadmap framöver.

Inre och yttre motivation

Om visionen är målet är syftet vägen. Genom att fokusera på vägen (syftet) levererar vi ofta ett bättre resultat på vår resa mot visionen. Kunskapsarbetare som drivs av inre motivation levererar högre kvalitet än de som drivs av yttre motivation, visar bland annat Daniel Pink. Inre motivation definierar Pink som självbestämmande, syfte och mästerskap och exempel på yttre motivation är ekonomiska bonusar.

Genom att arbeta aktivt med både vision, syfte, strategi och mission drar vi åt samma håll i och mellan team och mellan produkter och tekniker och vi får en delad förståelse för strategi och prioriteringar.

Konceptuellt exempel på vision, syfte, strategi och mission (PI-objective)

Artefakt Exempel Kommentar
Vision – kan formuleras som en händelse med ett/flera substantiv”Jag ska vinna Wimbledon, stå överst på prispallen och få en prischeck på 1 mkr.”Jag ser det framför mig och målet är belöningen. Yttre motivation.         Med bara vision är det stor risk att man tappar sugen när man når visionen (eller inte når dit). ”Vad ska jag göra nu …? Vad är det för mening med det här egentligen…?” (Inte helt ovanligt tex idrottsmän som ”bara” haft vision som medel).
Syfte –  att göra resan mot visionen meningsfull”Jag ska vinna Wimbledon och på vägen dit ska jag på mina resor på touren stötta fattiga barn och motivera dem att börja läsa böcker och börja idrotta.”         Om man då inte når sin vision finns det ändå en större mening med det man gör. “Vägen är målet.” Inre motivation.        
Strategi kan då formuleras olika för visionen och syftetStrategi för visionen: träna mer på servar och nätspel.         Strategi för syfte: samarbeta med en välgörenhetsorganisation , bygga nätverk bland andra tennisspelare osv. Hur (strategi) pendlar mellan operativa aktiviteter och själsliga. Vi tränar och utvecklar både kropp och själ.
Mission (PI-objective) definierar de strategiska aktiviteter och vad man vill uppnå  i närtid på resan mot visionen.PI 1: ”Inför Wimbledon som startat om 3 månader kommer jag nu fokusera min träning på nätspel för att förbättra antal dödande slag.”         PI 2: ”Efter Wimbledon kommer jag spendera de kommande tre månader med att fokusera på att höja min kondition. Jag vill öka min syre upptagning med 20 %.” Missionen varierar beroende på var vi befinner oss i relation till visionen.

Mall för definiera och kommunicera vision, syfte, strategi och mission i SAFe

I SAFe när vi startar ett tåg har vi mycket att vinna på att definera vision, syfte och strategi. Mission (PI-objective)  blir utfallet av första PI-planeringen. Mallen nedan kan hjälpa till att täcka in alla aspekter inför en tåguppstart och under tågets första PI-planering. 

TRAIN NAME: ___________

Program vision (what we want to achieve with our work)

_____________________________________________

Program purpose (why we want to achieve it)

_____________________________________________

Program strategy (how we going to do to achieve it)

_____________________________________________

Product vision(s) (what we want to achieve with our product(s))

_____________________________________________

Product strategy (how we going to package, sale and deliver the product)

______________________________________________

Program PI objectives (mission in near term towards the program vision)

PI 1: __________________________________________


TEAM NAME:____________

Team vision

_____________________________________________

Team purpose

_____________________________________________

Team strategy

_____________________________________________

Team PI objectives (mission in near term towards the product vision)

PI 1: ________________________________________

Sammanfattning

Det räcker inte bara med en vision eller bara ett syfte. Vi behöver båda som draghjälp för att skapa riktning och mening. Eller som Nietzsche sa “Den som har ett varför att leva för, uthärdar varje hur“.

Optimera systemet med ett designsystem

Oavsett om vi skalar agilt eller driver ett antal parallella projekt vill vi undvika suboptimering i att flera initiativ ”uppfinner hjulet” eller att vi tappar bort den sammanhållna identiteten och upplevelsen. Vi vill heller inte gå bort oss kring de icke funktionella kraven och vänta med att ”fixa till dem på slutet”. Ett designsystem skapar förutsättningar för att bygga innovation effektivt och omfamna de icke funktionella och regulatoriska kraven och bygga in dem som affärsvärde i designsystemet. Ett exempel på ett icke funktionellt krav är tillgänglighet.

I ett designsystem beskriver vi komponenter, mönster och interaktion både med pixlar, riktlinjer och kod. Ett designsystem är gemensamt och uppdateras på ett ställe men används och utvecklas på flera ställen. Designsystemet ger oss en sanning, i kod. Designsystemet föder produkt/tjänst –produkt/tjänst föder designsystemet. Designsystemet är ett system. Ett system blir aldrig färdigt. Därför trivs designsystemet i en lean-agil kontext. Exempel på publika designsystem att inspireras av är: https://www.lightningdesignsystem.com/ och http://designsystem.morningstar.com/

Optimera systemet som en helhet

Oavsett hur tydlig man är och hur uppdaterad manualer och riktlinjer man har är det lätt hänt att en designer eller utvecklare drar iväg åt ett håll som passar det enskilda initiativet ”här och nu” men inte främjar systemet som en helhet. En framgångsfaktor är att optimera systemet som en helhet, något som projektorganisationer har mycket svårt för att göra men som den Lean-Agil kontexten är riggat för. I SAFe beskrivs det i princip nummer 2 ”Apply systems thinking.”

Ett designsystem är en konkret artefakt som främjar systems thinking och optimering av helheten.

Få alla team att utveckla systemet

När ett agilt team organiserar sig för att utveckla affärs- och kundvärde över tid bör teamet inte bara utgå från kund- och affärsbehov för sin produkt/tjänst. Teamet måste beakta alla behov som organisationen har och alla delar som affären värderar inklusive icke funktionella och regulatoriska krav. Om alla team samlar sig runt ett designsystem och tillsammans utveckla och optimerar systemet får vi det perspektivet. Team utvecklar sin produkt och tjänst men samtidig optimerar teamet systemet som en helhet genom att utveckla designsystemet. När vi beskriver och ”bygger in” icke funktionella och regulatoriska krav i systemet lyfter vi dem från ”måste göra” till faktiskt affärsvärde i fundamentet.

Ett centraliserat designsysstem ger teamen tid till mer innovation och decentraliserad initiativ

När vi skalar agilt ger vi teamen självbestämmande men för att optimera systemet som en helhet behöver vi en viss grad av centralisering. Ett designsystem är ett exempel på centraliserad styrning – som i sig ger teamen tid till mer innovation och decentraliserad initiativ.

Designsystemet behöver ett syfte och en vision

Ser vi designsystemet som en produkt och tjänst behöver vi också ge den en vision och syfte så att team och individer samlas  kring och omfamnar idén. Visionen ska bland skapa förståelse för varför det enskilda initiativet behöver stå tillbaka för helhetens bästa. Optimera system som en helhet kan initialt ta längre tid men lönar sig alltid i längden. I en teambaserad kontext med ständig utveckling och lärande istället för projekt med överlämningar och ”start/stop” är det naturligt för de allra flesta att optimera systemet som en helhet före lokal optimering.

Placera systemet i Lean UX Center of Excellence (LUXCE)

SAFe identifierar behovet av att hålla ihop UX-perspektivet när vi skalar agilt och inför begreppet Lean UX Center of Excellence (LUXCE). LUXCE blir naturligt ansvariga för Lean UX och för designsystemet för alla team och tåg. Det ger förutsättningar för en sammahållen upplevelse och en effektiv utveckling. Varje produkt/tjänst behöver ett team som har lite mer ansvar för produkten/tjänsten. Det vi i den gamla världen kallade förvaltning. För designsystemet får LUXCE  det uppdraget.

Ett centraliserat designsysstem ger helheten en sammanhållen upplevelse som möter de icke funktionella kraven och ger teamen mer tid till utveckling och innovation. Det är en investering som är lätt att räkna hem.

 



Team som äger effekten testar och analyserar bäst över tid

Användningstester är en av flera metoder i arbetet med kundcentrerad utveckling. Men oavsett hur ofta och högt vi påminner vår omvärld om det är det fortfarande vanligt med att man bara refererar till användningstester som grund för beslut. “Tester visar att alla användare föredrar Z”.

Det är också vanligt att användningstester som en del i en tidigare utforskning blir sanningar för helhetsbeslut över tid. ”Vi testade det på användare i projekt X för 3 år sedan …”.

  • Jag tror vi än en gång kan behöva förtydliga vad användningstester är i metodlådan och vilka indikationer vi kan förvänta oss av dem.
  • Vi behöver också prata mer om lärokurvor – dvs hur lång tid tar det att lära sig nya mönster. Utveckling och innovation kräver tålamod.
  • Arbeta mer med hypotester där validering av hypotesen defineras, dokumenteras  och kommuniceras.
  • Test och datanalys måste ägas av teamet. När vi tester i projekt som lämnas över riskerar vi att tappa sammanhang och detaljer.

Dataanalys och användningstester

  • Dataanalys berättar för oss VAD våra användare gör, NÄR de gör det och på VILKEN enhet och hur OFTA de gör det.
    • kvantitativ metoder = kundernas beteende
  • Användartester berättar för oss VARFÖR kunderna gör som de gör.
    • kvalitativa metoder = kundernas motivation.

Lärokurva och sätt att lära

Att testa en gång eller analysera en datapunkt är att helt bortse från lärokurvan. Tester måste upprepas för att ge svar på om användarna lär sig och därmed bör teamet äga effekten hela vägen över tid. Lösningen ska bevisa sig med hjälp av data och tester över tid.  Ett användningstesttest är för vagt för att ge mer än en indikation – en indikation på i vilken riktning man ska fortsätta utforska.

”Analyspunkt” bör utgöras av flera metoder – test och data.

Teamet testar bäst

Att minska antalet överlämningar är en av många drivers i agilt och Lean. Även när det gäller användningstester måste det gälla. Optimala är om teamet testar det de innoverar och optimerar (optimera = förvaltning i gamla världen). Om interaktionsdesignern sitter med funderingar på olika problemlösningar  är det den personen som måste testa olika varianter för att kunna ta sig vidare i arbetet.

Team som äger effekten testar bäst över tid.

Leadership with vision – navigate by numbers

Leaving the train station with numbers and KPI to steer with but without a vision is a daring event with a high risk of derailment.

It is a disservice to start agile trains or for that matter projects or agile teams without a vision for people and teams to share and strive for. Giving a team just KPIs and no vision is like giving people salary but no vacation. When leading with incentive and numbers it will affect behavior and we always risk to end up with local optimization. A vision and a mission is a strong motivator. With a incitement hanging around there could be a conflict. As Deming says: Eliminate management by numbers and numerical goals.

We have probably all of us heard the JFK quote: “to have a man on the moon by the end of the decade” as a good example of a vision. The vision when it gets shared and embraced is not just “one more artifact” in the train or in the team, it is actually the different between “just okay” and success. The shared vision give us courage and commitment rather than compliance and just “good soldiers”. When you steer with numbers you get what´s expected from the teams. When leading with vision you get teams that will make it happen.

The JFK story has more than just the initial quote. The following example from Peter Senge shows us the power of the vision when it becomes shared. In the mid-1960s at MIT´s Draper Laboratories the lab director several years in to the project became convinced that their original design specifications were wrong. This posed considerably potential embarrassment, since several millions dollars had already been spent. Instead of trying to jerry-rig an expedient solution, they asked NASA to disband the project and start over again. They risked not just their contract but their reputation. There entire reason for being was embodied in one simple vision – having a man on the moon by the end of the decade. Pivot without mercy or guild that lives in the SAFe lean house in the pillar “Innovation” gets possible when we are embracing a shared vision. Courage is simple doing whatever is needed in pursuit of the vision. This can happen when we believe in something bigger then “just” the short-term KPI.

The vision tells us what we believe in. It is the answer to why we get up in the morning. Having KPIs gives us short term engagement but there is always an end to a number. Either we reached it and then what or we don’t reach it and then what. Ask a random athlete what happen when a goal is reached, when a record is broken. The answer is probably that they feel a void. Reaching a goal without a purpose and a vision is not long-term successful. A KPI can lead us in a false direction of becoming best by hitting the numbers. But a more successful way of becoming best is not to focus on becoming best. If we what to increase sales by 10 % in a segment sure we need to pinpoint the KPI but make sure to a have vision to lead with that make “best” happen regardless of the KPI.

The manager for IFK Norrkoping, Jens Gustafsson, shows us how it could be articulated. When asking about the finales instead of talking about wining he is talking about “respecting that every player is different” and “the goal is to evolve individuals”. By not focusing on win, they will become best.

The vision helps us come together, all of us in the teams and the train. Having a vision that is both connected to the company mission above and connected to the strategy and priorities below will create more alignment vertically and horizontally.

The JFK quote gives us additional examples to the power in a vision and alignment. When visiting NASA, JFK was asking a janitor what his role was. The janitor reply: “I am helping to put a man on the moon”. To create that mental attitude around a vision from everyone after a PI-planning will give the train the possibility to not just reach a KPI but rather accelerate the team learning and start the journey to become truly committed ready to put every effort possible to make it happen and not just to plan out as “good soldiers”.

As leaders we sure need those numbers to navigate, but we surely need the vision to lead.

References

https://www.bokus.com/bok/9780385517256/the-fifth-discipline-the-art-practice-of-the-learning-organization/

https://www.bokus.com/bok/9781537347578/tribal-unity-getting-from-teams-to-tribes-by-creating-a-one-team-culture/ 

http://www.bosslevelpodcast.com/general-stan-mcchrystal-and-a-team-of-teams/?utm_content=buffer883af&utm_medium=social&utm_source=bufferapp.com&utm_campaign=buffer 

https://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming

Läsa-Läsa-Tankeskriva (LLT) – metod för lärande i en transformation

Metakommentar: Den här texten har uppkommit i en LLT-process.

Sammanfattning

  • I Lean-Agila utvecklingskontexter är ständigt lärande en bärande idé
  • Lärande sker på flera plan – individuellt, i team och i organisationen
  • Lärande händer inte av sig själv. Vision och motivation är avgörande för både individ, team och organisation för att få lärande att hända.
  • I en transformation går vi från någonting till någonting annat. Det är både en utbildningsresa och en förändring i tankesätt för individ, team och organisation.
  • Läsa-Läsa-Tankeskriva är en process som syftar till att driva det individuella lärandet framåt
    • Läsandet bedrivs både inom ämnet (facklitteratur) och som generell läsning (skönlitteratur). Detta för att föda språket och vidga perspektiven. ”Att lära sig att tänka.”
    • Skrivandet bedrivs som tankeskrivande – ett resonerande skrivande som skapar förutsättningar för att omforma sina teorier och testa olika resonemang.
    • En intensiv LLT-process aktiverar det undermedvetna och vi värdesätter de stunder då formuleringar och lösningar dyker upp när vi minst anar det.

Läsa-Läsa-Tankeskriva – metod för ständigt lärande

Problemformulering

Övergången från en projektorganisation till en teambaserad Lean-Agile organisation ställer stora krav på individen att tänka och agera i nya banor. Transformationen från en kontrollerande organisation med chefer som bestämmer och där värde levereras i projektform i långa cykler till en värdebaserat organisation där ledare coachar och värde levereras kontinuerligt i mindre batcher innebär för många utmaningar kopplat framförallt i tankesätt.

För att närma sig det Lean-Agila tankesättet krävs ett personligt lärande och det i sig är bara början på ett livslångt lärande baserat på Lean-Agila värderingar och principer. Det livslångt lärandet är både medlet och målet.

Den framgångsrika organisationen lyckas både med de formella utbildningarna för medarbetare och team men också med att väcka lusten till det individuella lärandet på bredden och på djupet. Där är individens lärande avgörande.

Problemformulering: Hur får vi det individuella lärandet att hända och hur lär vi effektivt

Hypotes: Individuellt lärande måste höra ihop med en personlig vision och en delad vision. LLT-processen är en metod som syftar till att lära lustfyllt och effektivt.

I den Lean-agila processen är visionen central. Där projektet vill tilldela skeppet arbetsresurser och fördefinierade uppgifter vill det Lean-agila tankesättet beskriva visionen och släppa lös människans inneboende motivation i att lösa hur.

Som Antoine de Saint-Exupéry uttryckte det: ”Om du vill bygga ett skepp, dra inte samman folk för att samla virke och tilldela dem inte uppgifter och arbete, men lär dem istället att längta efter havets oändliga storhet.”  

Bakgrund

Lärande

Att börja lära eller utveckla lärandet i en organisation kräver både en personlig vision och en delad vision då lärande sker på flera plan – individ, team och organisation. Att införa en utvecklingsprocess baserad på Lean-Agila värderingar och principer är en naturlig väg att gå för att få lärande att hända men själva införande i sig leder nödvändigtvis inte till att lärande sker.

När vi är unga och går i skolan har vi inte så mycket val kopplat till lärande. Oavsett vision eller inte måste vi gå i skolan (vi måste dock inte lära oss någonting). När vi börjar arbeta finns ofta inte det uttalade kravet att delta i lärande utöver det som krävs för den specifika arbetsbeskrivningen. Lärande måste därför uppstå utanför de organisatoriska strukturerna och istället bli en integrerade del av arbetet (den del som leder till att vi skapar värde).

I den Lean-Agila kontexten ligger lärande som en del i processen. I det agila teamet utvecklar vi både produkten/tjänsten och hur vi arbetar tillsammans.  Små batchar ger snabb feedback både i förbättringen av vår produkt med också kopplat till det gemensamma lärandet.

Läsa-Läsa-Tankeskriva

I att ta lärande från det enstaka ”kurstillfället” till att bli en integrerad del av livet kan LLT-processen vara en effektivt modell.

LLT-processen utgår från att man definiera kunskapsområdet man vill lära sig mer inom och som är kopplat till den personliga visionen. Inom kunskapsämnet finns det ofta en mängd facklitteratur att läsa. LLT-processen bygger på två sorters läsning, den inom ämnet och det utanför ämnet. Helst ska man bedriva en växelvis läsning mellan facklitteratur (inom ämnet) och skönlitteratur (utanför ämnet). Tillsammans med läsande tankeskriver man kontinuerligt om ämnet.

Tankeskrivande

I ”Skriva för att lära” (Dysthe, Hertzberg och Løkensgard Hoel (2011)) presenterar författarna två typer av skrivande: tankeskrivande och presentationsskrivande. Tankeskrivande, som är skrivsättet i LLT-processen, syftar till att få fram idéer och komma vidare i tänkandet kring ämnet man utforskar. Presentationsskrivande syftar till att kommunicera och presentera ett material.

LLT-processen bygger på att skriva sig fram till kunskap baserat på och med hjälp av läsning av skön- och facklitteratur. Att ”tänka med pennan” där skrivandet blir ett tankeredskap och tankarna blir synliga på skärmen/pappret.

Därför skriver vi

När vi skriver om det vi läser och det vi vill lära oss om tvingas vi formulera oss och utmanar oss själva att resonera kring våra teorier. Vi utforskar och konkretiserar vårt tänkande när vi skriver och skrivande blir en del i läroprocessen. Delar vi med oss av det vi har skrivit, till exempel via en blogg,  bidrar vi dessutom till en gemensam kunskapsbas. När vi läser och skriver som ”forskare gör” återger vi inte bara kunskapen utan vi omformar den. Att omforma kunskap är en krävande kognitiv process, det räcker inte med att vi läser om ämnet, vi måste göra vår egen version av det och sätta det i ett sammanhang där vi kan förstå och förklara det.

Det är centralt i transformationen att kunna omforma och inte bara återge när vi går från ett sätt att arbeta och tänka till ett annat. Att i den transformationen inte bara återge utan också kunna förklara, med egna ord och sätta värderingar och principer i ett sammanhang är avgörande för det personliga lärandet och den peronliga förståelsen.

Det är centralt i transformationen att kunna omforma och inte bara återge när vi går från ett sätt att arbeta och tänka till ett annat.

Inom det ämne vi vill lära oss mer om finns ofta ett eget sätt att uttrycka sig, när vi skriver lär vi oss samtidigt hur man talar och skriver inom området. Skrivandet ger oss ett djuplärande i stället för ett ytligt lärande. Vi upptäcker associationskedjor, nya insikter, alternativa formuleringar osv.

När vi går från läsning till tankeskrivande omformulerar vi oss, vi gör informationen till vår egen, så att den passar in i vårt sammanhang, i vår vision. Många gånger kanske mottagaren av texten är du själv. Du skriver till dig själv, för att lära dig mer. Med dig själv som målgrupp är det du själv som ställer kraven. Ett par ord är bättre än inga alls, en mening är bättre än ingen mening alls. Du ställer kraven, lärandet är meningen och målet. Du är eleven och läraren – visionen styr dig.

Därför läser vi

”Genom att läsa lär vi oss att tänka”. Det är en bärande idé inom Liberal arts. Fared Zakaria skriver i ”In Defense of a Liberal education” att Liberal arts breddar våra sinnen. När vi absorberar stor litteratur ställs vi ansikte mot ansikte mot nya idéer, upplevelser och känslor som vi inte skulle stöta på annars. När vi läser historia möter vi människor från en annan tidsålder och får möjlighet att lära oss om deras framgångar och misslyckanden.

“Of course, most people read books, understand science, and experience art, not to change the world, but to change them self”.

När Springsteen skrev The River plöjde han historieböcker och när han skrev The Goast of Tom Joad lästa han bland annat Steinbeck. Det är när vi läser, skriver och berättar vi utvecklar oss. Och berättarkonsten har haft ett oöverträffat inflytande på människans kulturella utveckling.

I LTT-processen läser vi både skön- och facklitteratur. Den skönlitterära aspekten ger oss viktiga perspektiv för att berika vårt språk och vidga våra vyer. Det ger oss också en förstålse för vikten av perspektiv.  Skönlitteraturen blir i sig en katalysator i skrivandet och påskyndar med hjälp av sin inbyggda energi  både processen och lärandet. Det är i berättelsen kunskapen reser mellan individ till individ och mellan team. Det är när vi läser, lär och berättar vi utvecklar oss till ännu bättre berättare. Transformationen behöver berättare.

LLT lockar fram BBB som driver fram insikter

I LLT-processen sker ett kontinuerlig flöde av texter och formuleringar – lästa och skrivna. Under perioder då vi är starkt engagerade i att tänka och då vi ägnar oss åt språkliga aktiviteter aktiverar vi det undermedvetna mer frekvent. Språkpsykologen Ragnar Rommetveit kallar detta BBB-lösningar – problemlösning som kommer oväntat när vi till exempel ligger och kopplar av i sängen (Bed), sitter på bussen (Bus) eller tar oss ett bad (bathroom).

En del av värdet i LLT-processen sker alltså utanför själva processen där LLT-processen är medlet för att nå målet, dvs att nå nya insikter.

Så vi pumpar in kunskap i form av läsning som vi sedan processar och omformulerar för att sedan mellan dessa aktiviteter uppnå insikter. Större kliv framåt sker inte enbart i nötandet framför boken eller i skrivprocessen utan i BBB-situationerna. Men utan LLT ingen BBB.

När är vi redo för LLT?

En delad vision är en förutsättning för agila team och team av team att prestera. För att nå den delade visionen är lärande en av nycklarna.  Men beroende på attityden till visionen är det olika möjligt att lära. Senge beskriver i “The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization” 7 möjliga attityder i förhållande till en vision:

  1. Commitment: Wants it. Will make it happen. Creates whatever ”laws” (structures) are needed
  2. Enrollment: wants it. Will do whatever can be done within the “spirit of law.”
  3. Genuine compliance: See the benefits of the vision. Does everything excepted and more. “Follows the letter of the law.” ”Good soldier ”
  4. Formal compliance: On the whole, sees the benefits of the vision. Does what´s expected and no more. “Pretty good soldier”.
  5. Grudging compliance: Does not see the benefits of the vision. But, also, does not want to lose job. Does enough of what´s expected because he has to, but also lets it be known that he is not really on board.
  6. Noncompliance: Does not see benefits of vision and will not do what’s expected. I won’t do it; you can’t make me”.
  7. Apathy: neither for nor against vision. No interest. No energy. Is ot five o´clock yet?”

Nivå 1 till 3 är troligen där eget lärande ”bara händer” för de flesta. Men, det är möjligt att ta sig dit med hjälp av eget lärande. Då måste man både vara medveten om visionen och de olika attityderna i förhållande till visionen. För det krävs perspektiv, mognad och en underliggande motivation.

Lärande med sikte på visionen

Ett team utan individer som vill lära sig får svårt att utvecklas. Vi som individer måste i vår personliga vision inkorporera lärande. Jag vill lära, jag måste inte. Och när jag börjar lära mig som en del i att nå visionen vill jag lära mer. Att lära är en del av processen, inte en initial företeelse och inget vi avslutar med som projektets lärande mer är uppbyggt kring. Vad har vi lärt oss är lika viktigt som vad vi just nu lär oss. Lärande är en aktiv handling, ständigt närvarande.

Hur lärande händer

Team

Tomas Jansson vid Karlstad Universitet har forskat i varför Agila arbetsmetoder fungerar, bland annat med fokus på hur agilt arbetssätt skapar motiverade människor. Han visar att den agila metoden skapar förutsättningar för lärande att hända. Lärande blir möjligt tack vara det iterativa teamarbetet med agila principer och teamwork. Lärande händer tack vare självbestämmande team med roller som uppmuntrar lärande.

Individ

I en organisation eller i ett sammanhang där lärande inte är en del av personliga och delade visioner blir individen passiv till sitt eget lärande. Man förväntar sig att få gå en kurs (en passiv handling) och läser man en fördjupande bok är det mer ett måste (passiv handling) än något lustfyllt. Att på eget initiativ addera skrivande till sitt lärande händer sällan.

Givet en definierad personlig vision som går i linje med den delade visionen är lärande inte ett måste utan något nödvändigt för individen som drivs framåt av den drivkraft som uppstår när människan är motiverad. Lärande går att koppla till Daniel Pinks tre faktorer för motiverade medarbetare: självbestämmande, syfte och mästerskap

  • Jag styr själv över mitt lärande för det är kopplat till min personliga vision (självbestämmande)
  • Lärandet är ett syfte i sig (syfte)
  • Jag vill bli bättre och resan är mer intressant än målet (mästerskap)

Slutsats

G L Dale: ”Det ord som man bara hör en gång är svårt att uppfatta. Hör man det flera gånger i olika sammanhang blir de klarare. Men det hänger fortfarande bara i en tråd – den akustiska. Används ordet i läsning får det ytterligare en tråd. Och i skrivandet en till. Om det används i tal och tanke får det flera trådar.”

Ovan spelar väl in i teorin om barns lärande:  ”Barn kommer ihåg cirka 5 procent av vad de hör, 10 procent av vad de läser, 80 procent av vad de gör och 90 procent av vad de lär ut till andra”.

Att läsa och skriva driver vårt individuell lärande framåt. Men lärande händer inte av sig själv utan måste hängas upp på en individuell vision. Varför lär jag mig? Vilket mål vill jag uppnå genom att lära mig mer?

I transformationer behöver vi lära nytt – inte bara kring konkreta fakta utan också närma oss nya sätt att tänka. Det ställer krav på oss att kunna formulera och omformulera oss. LLT-processen kan hjälpa till att få det att hända.

Referenser

https://www.bokus.com/bok/9789144069166/skriva-for-att-lara/

https://www.bokus.com/bok/9780393352344/in-defense-of-a-liberal-education/

https://www.bokus.com/bok/9789157804600/tankens-vindlar/

https://www.bokus.com/bok/9780385517256/the-fifth-discipline-the-art-practice-of-the-learning-organization/

https://www.bokus.com/bok/9789189388512/drivkraft-den-overraskande-sanningen-om-vad-som-motiverar-oss/

Förpassa förankringen till havsbotten

Förankringens tid är förbi. Att förankra något är att ”skaffa stöd för en uppfattning”. Vi går till någon eller några med en fördefinierad uppfattning med intentionen att befästa den uppfattningen hos mottagaren. När vi istället borde kommunicera en hypotes som mottagaren kan agera på och interagera med.

I projektorganisationen förankrar projektet beslut med beställaren vid olika beslutspunkter. Det finns en tydlig uppdelning i rollerna – någon sänder, någon tar emot. I hypotesdriven utveckling definierar vi tillsammans en hypotes som vi sedan iterativt validerar eller falsifierar.

Att förankra en uppfattning upphör då att vara relevant. Så även rollerna som beställare och mottagare. Kvar blir utvecklare och användare. Utvecklare som med hypoteser söker stöd för en idé och användare som via feedback visar eller avisar sitt stöd.

I ramverket SAFe använder vi hypoteser när vi formulerar Epics och Features. Och det är upp till vem som helst att formulera hypoteser. Utan att först behöva förankra en färdigtänkt uppfattning hos någon.

Ett team är inte, ett team blir

I övergången från en projektorganisation med resursoptimering i fokus till en teambaserad leverans med flödeseffektivisering i fokus är det lätt att göra misstaget att ta med gamla värderingar i uppbyggnaden av det nya.

Då projektet är definierat och fast i kanterna är teamet inriktat och dynamiskt. Därför kan vi inte börja med att berätta vad teamet är som vi gör med ett projekt. Ett team blir över tid baserat på den gemensamma visionen. Arbetet behöver börja i visionen med vad för att teamet sedan ska kunna svara på hur. I en föränderlig värld är både vad och hur dynamiska.

När vi tillåter något att bli över tid i en ständigt lärande kontext vinner vi också fördelar i engagemang och förståelse. Teamet som både utvecklar och optimerar blir över tid till något större än den enskilda leveransen. Projektets mål är svåra att med engagemang innovativt utveckla. Målen upplöses med projektet, på sin höjd överlämnade i förvaltningen för att sakta eroderas till ett vagt minne. I överlämningen bor aldrig engagemanget, stoltheten, drivet – där bor ofta bara direktiv, instruktioner och vaga förhoppningar.

Kraften i en gemensam vision går inte att underskatta för teamets blivande och varande. Franklin Covey beskriver i 7 goda vanor hur han möter excellent service på ett hotell. När han frågar runt på hotellet hur servicen kan vara så hög visar det sig att servicepersonalen har gjort en egen version av företagets vision. Den har gjort den till sin. ”Den följer den här visionen [hotellkoncernens gemensamma], men den rör vår situation, vår omgivning, vår tid, säger chefen” Genom att ge teamet visionen i rätt kontext blir teamet över tid en effektiv bärare och leverantör av värde.

Ett team är inte, ett team blir.

Vi är alla utvecklare

Att skala agilt innebär inte bara att teamen ska bli fler. Att skala agilt framgångsrikt innebär att vi skalar upp eller ner i alla nivåer och behåller det som fungerar bra och undviker att skala dysfunktionella aktiviteter. Det finns ramverk för skalning som LESS och SAFe.

Genom att ta ett utvecklingsperspektiv när vi skalar agilt oavsett vad vi har för en organisatorisk roll blir det enklare att se vad vi behöver skala och vad vi ska göra annorlunda eller upphöra att göra.

När vi utvecklar, om det så är kod, verksamhet, upplevelse eller affär, är en framgångsfaktor att optimera för helhet och dra nytta av ett generellt tänk.

SAFe bygger sin metodik baserat på tre områden: Systemteori, Agil utveckling och Lean produktutveckling.

Systemteori säger oss bland annat att systemet måste manageras som en helhet. Komponenter och mönster bör byggas generellt med hela systemet i åtagande. När vi utvecklar, oavsett roll, behöver vi alltså utgå från samma mönster och komponenter för att inte ”skada” systemet med omotiverade speciallösningar.

Agila principer ger teamet en hög grad av självbestämmande. Men när vi utvecklar i en skalad miljö  behöver vi förhålla oss till centraliserade beslut och artefakter tex frågor kring gemensamma komponenter och mönster, delade plattformar och utvecklingstekniker.

Lean produkt utveckling säger oss bland annat att för att uppnå maximalt värde med kortast möjliga ledtider behöver vi minimera överlämningar och aktiviteter som inte bidrar till att lösa primära behov. Flödeseffektivitet är viktigare än resursoptimering. Vi behöver både utveckla produkten/tjänsten men också utveckla hur vi arbetar.

Vi är alla utvecklar som både behöver utveckla effekt inom organisationen men också oss själva och teamet. När vi skalar behöver vi gemensamma principer, värderingar, komponenter och mönster att utveckla och utvecklas från. Annars riskerar vi att suboptimera hela kalaset.